Gesunde Führung mit dem Work-Ability-Index
Der Work-Ability-Index (WAI), auch Arbeitsbewältigungsindex genannt, ist ein Fragebogeninstrument zur Bewertung der aktuellen Arbeitsfähigkeit eines Mitarbeiters. Der Fragebogen wird heutzutage weltweit als qualifiziertes Messinstrument im betrieblichen Arbeitsschutz sowie dem Gesundheitsschutz, mit dem Ziel der Erhaltung, Wiederherstellung und Förderung der Arbeitsfähigkeit eingesetzt. Ebenfalls kann der WAI als ein Frühindikator für Lebens- und Arbeitsqualität, Fehlzeiten, Effizienz und Effektivität von Interventionen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement fungieren.
Der Work-Ability-Index (WAI)
Die Arbeitsfähigkeit ihres Mitarbeiters stellt eine der entscheidende Grundlagen für das Wohlbefinden dar und ist somit auch ein wichtiger Einflussfaktor für die Produktivität ihres Unternehmens. Die Arbeitsfähigkeit eines Menschen kann sich im Laufe des Lebens sowohl verbessern als auch verschlechtern, denn eine Vielzahl von Faktoren wirkt sich auf die Arbeitsfähigkeit aus. Von besonderer Bedeutung sind hierbei der eigene Lebensstil sowie die Arbeitsbedingungen.
Im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements und der gesunden Führung ist es daher von besonderem Interesse Faktoren zu identifizieren, welche sich positiv auf die Arbeitsfähigkeit auswirken. Vor allem nach Zeiten der Arbeitsunfähigkeit gilt es die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeiter wiederherzustellen und diese langfristig zu erhalten, um Kosten durch Absentismus und Präsentismus zu reduzieren. Um diese Arbeitsfähigkeit auch messen zu können, wurde der Fragebogen zum Work Ability Index entwickelt.
Der Work-Ability-Index (WAI), auch Arbeitsbewältigungsindex genannt, differenziert die individuelle Arbeitsfähigkeit der beschäftigten Mitarbeiter. Dies geschieht durch die Verknüpfung, der individuellen Arbeitsfähigkeit mit den vorliegenden Arbeitsbelastungen. Somit kann der WAI als ein Frühindikator für Lebens- und Arbeitsqualität, Fehlzeiten, Effizienz und Effektivität von Interventionen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement fungieren.
Um den subjektiven Wert der Arbeitsfähigkeit objektiv zu betrachten und messbar zu machen, wurde der WAI-Fragebogen zu Beginn der 80er Jahre im Rahmen eines großen Forschungsprojektes des Finnischen Instituts für Arbeitsmedizin (FIOH) konzipiert. Hierbei hat sich ebenfalls gezeigt, dass der so ermittelte Work Ability Index Wert eine hohe Vorhersagekraft für den künftigen Verlauf der Arbeitsfähigkeit hat.
Der Fragebogen wird heutzutage weltweit als qualifiziertes Messinstrument im betrieblichen Arbeitsschutz sowie dem Gesundheitsschutz, mit dem Ziel der Erhaltung, Wiederherstellung und Förderung der Arbeitsfähigkeit eingesetzt. Im deutschsprachigen Raum wird der WAI vor allem im betriebsärztlichen Alltag sowie dem Gesundheitsmanagement, der Gesundheitsförderung und der Betrieblichen Wiedereingliederung erfolgreich eingesetzt.
Der Work-Ability-Index beruht auf der subjektiven Einschätzung eines Individuums. Der Index bildet also die Arbeitsfähigkeit so ab, wie sie der Arbeitnehmer selbst erlebt. In diesem Rahmen wird der WAI als Analyseinstrument zum Beispiel von Betriebsärzten, Gesundheitsmanagern oder Führungskräften in Anspruch genommen.
Ein Work-Ability-Index existiert in einer Langversion mit 50 Fragen oder in einer Kurzversion, welche 13 Fragen umfasst.
Der WAI soll der Verbesserung der individuellen Gesundheit, der Gesundheitskompetenzen, der Arbeitsumgebung und des Führungsverhaltens dienen. Vor allem die Führungskraft kann solch einen Work-Ability-Index nutzen, um die gesunde Führung innerhalb eines Unternehmens weiter auszubauen bzw. zu stärken.
Die Online-Schulung Gesunde Führung mit dem Work-Ability-Index vermittelt den Umgang mit einem der am häufigsten verwendeten Messinstrumente aus dem arbeitswissenschaftlichen-arbeitsmedizinischen Bereich.
Datenschutz in der Arbeit mit dem Work-Ability-Index
Ein wesentlicher Punkt im Rahmen des Work-Ability-Index ist der Datenschutz. Bei den erhobenen Daten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern handelt es sich um Gesundheitsdaten, welche besonders sensibel zu behandeln sind. Daher ist es von höchster Bedeutung, dass die Einhaltung eines entsprechenden Datenschutzes sowie die Verschwiegenheit aller Akteure in diesem Prozess gewährleistet wird.
Das Ausfüllen eines entsprechenden WAI-Fragebogens muss daher für den Mitarbeiter immer freiwillig erfolgen. Weigert sich ein Mitarbeiter an einer solchen Befragung teilzunehmen, sowie darf dies keinerlei negative Konsequenzen für ihn haben.
Wird der Work-Ability-Index durch den Betriebsmediziner eingesetzt, so gilt natürlich auch in diesem Anwendungsfall die ärztliche Schweigepflicht gegenüber dem Arbeitgeber. Eine ebensolche Schweigepflicht gilt natürlich auch, wenn er Fragebogen im Rahmen des Betriebsrates, der Behindertenvertreung oder der Sozialberatung eingesetzt wird. Gemäß der Datenschutzgrundverordnung ist grundsätzlich eine Datenschutzvereinbarung mit den betroffenen Personen zu schließen. Die Verwendung der Daten darf nur mit Zustimmung des Betroffenen und zu den genannten Zwecken erfolgen.
Im betrieblichen Kontext muss bei der Anwendung des WAI vor allem sichergestellt werden, dass die erfassten Daten nicht an Dritte weitergegeben werden, so dass keine Identifizierung Einzelner möglich wird. Hierzu sollte ebenfalls beachtet werden, dass Ergebnisse nur präsentiert werden, sofern die Untersuchungsgruppe mindestens 10 Teilnehmer umfassen, sodass Rückschlüsse auf einen Einzelnen nicht möglich sind.
Vorgehensweise im Rahmen des Work-Ability-Index
Bevor die Arbeit mit dem Work-Ability-Index erfolgen kann, muss ein Verständnis über die vorliegende Bewertungsskala geschaffen werden. Der WAI setzt sich aus einem Punktesystem zusammen. Dabei stellen 49 Punkte den Höchstwert im Rahmen des WAI dar, 7 Punkte den Tiefstwert.
Im Nachfolgenden werden die Bewertungen für die entsprechenden Scores aufgelistet:
49-44 Punkte: Sehr gute Arbeitsbewältigung
43-37 Punkte: Gute Arbeitsbewältigung
36-28 Punkte: Mäßige Arbeitsbewältigung
27-07 Punkte: Kritische Arbeitsbewältigung
Je nach erreichtem Score ergeben sich hieraus entsprechende Ziele für die Arbeitsfähigkeit:
49-44 Punkte: Erhaltung und Ausbau des individuellen Gesundheitszustands
43-37 Punkte: Unterstützung zum Ausbau des individuellen Gesundheitszustands
36-28 Punkte: Förderung zur Verbesserung eines mäßige Gesundheitszustands
27-07 Punkte: Förderung zur Wiederherstellung des individuellen Gesundheitszustands
Die WAI-Befragung kann online oder schriftlich mit einem Papierfragebogen durchgeführt werden. Allerdings gewährleistet ein Online-Fragebogen eine schnellere Prozessdurchführung. Der Fragebogen kann entweder von den Befragten selbst oder von Dritten, wie der Führungskraft, externen Beratern oder dem Betriebsarzt ausgefüllt bzw. ausgewertet werden.
Der standardisierter Fragebogen enthält Fragen zu folgenden Themenschwerpunkten:
Arbeitsbewältigungsfähigkeit im Vergleich mit der besten jemals erreichten: 0 – 10 Punkte
Arbeitsbewältigungsfähigkeit im Verhältnis zu den Anforderungen der Arbeit: 2 – 10 Punkte
Anzahl der aktuellen Krankheiten, die vom Arzt diagnostiziert worden sind: 1 – 7 Punkte
Geschätzte Behinderung bei der Arbeit als Folge dieser Erkrankungen: 1 – 6 Punkte
Krankenstand während der letzten 12 Monate: 1 – 5 Punkte
Eigene Vorhersage der Arbeitsbewältigungsfähigkeit innerhalb der nächsten zwei Jahre: 1,4 oder 7 Punkte
Psychische/Mentale Ressourcen und Befindlichkeiten: 1 – 4 Punkte
Die jeweils erreichten Punkte werden dann zusammen addiert. Hieraus ergibt sich eine valide Auskunft über die aktuelle Arbeitsbewältigungsfähigkeit eines Arbeitnehmers.
Insbesondere bei WAI-Erhebungen größerer Gruppen wie z.B. bei wissenschaftlichen Studien hat sich die Liste der 51 Krankheiten als zu lang erwiesen. Aus diesem Grund wurde eine Kurzversion mit einer Liste von ausschließlich 14 Krankheitsgruppen entwickelt und getestet. Dabei zeigte sich, dass diese bei Anwendung eines leicht veränderten Berechnungsmodus nahezu exakt die gleichen WAI-Ergebnisse liefert wie die lange Version. Damit ist die Kurzversion für die Befragung von Gruppen geeigneter als die Langversion. Für den betriebsärztlichen Einsatz des WAI im Individualgespräch wird allerdings die Verwendung der Langversion empfohlen, damit alle möglichen Gesundheitsbereiche besprochen werden können.
Vorteile des Work-Ability-Index
Der WAI bietet eine Reihe an Vorteilen im Hinblick auf die Bewertung der Arbeitsfähigkeit in einem Unternehmen. Er kann den Faktor „Arbeitsfähigkeit“ objektivieren, bietet ein transparentes sowie eingängiges Konzept und ist einfach und vielseitig anwendbar. Darüber hinaus liegen mittlerweile zahlreiche WAI - Referenzwerte vor, welche die Aussagekraft der ermittelten Ergebnisse unterstreichen.
Die Ergebnisse schaffen zudem einen Überblick über die Wirksamkeit von Präventionsmaßnahmen und in Kombination mit anderen Instrumenten auch über die Arbeitsbelastung oder die individuelle Beanspruchung durch die Arbeit.
Durch eine Befragung mit Hilfe des Work-Ability-Index ist es möglich, eine Überforderung der Mitarbeiter sichtbar zu machen. Diese Überforderung kann entstehen, wenn Arbeitsbelastungen zu hoch sind oder Kompetenzen der Mitarbeiter nicht ausreichen, um diese Arbeitsbelastungen zu bewältigen. Eine dauerhafte Überforderung bzw. Überlastung der Arbeitnehmer erhöht das Risiko von Langzeiterkankungen, einer erhöhten Fluktuationsrate und einer sinkende Mitarbeiterzufriedenheit.
Durch das Erkennen solcher Fehlabläufe ist es möglich, zielgerichtete Interventionsmaßnahmen einzuleiten. Solche Interventionsmaßnahmen sind beispielsweise die Anpassung des Aufgabengebietes an die jeweiligen Kompetenzen des Mitarbeiters, die Aufteilung von Arbeitsaufgaben oder das Erweitern von Kompetenzen, um der vorliegenden Arbeitsbelastung gerecht zu werden.
Somit wird ersichtlich, dass der Work-Ability-Index vor allem für Führungskräfte ein interessantes Tool ist, um Ihre gesundheitsbezogene Führung weiter zu stärken und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.
Die Online-Schulung Gesunde Führung mit dem Work-Ability-Index vermittelt den Umgang mit einem der am häufigsten verwendeten Messinstrumente aus dem arbeitswissenschaftlichen-arbeitsmedizinischen Bereich.
Fazit zum Work-Ability-Index
Der Work-Ability-Index stellt ein Tool dar, welches einen hohen Mehrwert für unternehmerische Strukturen und somit für Führungskräfte und Mitarbeiter schaffen kann. Bis heute liegt kein vergleichbares oder alternatives Instrument zur Bestimmung und Ermittlung der Arbeitsfähigkeit vor, das wissenschaftlich überprüft werden konnte und dessen Prädiktionskraft empirisch nachweisbar ist. Durch den WAI ist es möglich, Lebens- und Arbeitsqualität der Mitarbeiter zu steigern, die Fehlzeiten zu reduzieren sowie die Effizienz und Effektivität von Interventionen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement zu steigern. Des Weiteren bietet die Arbeit mit dem WAI, sowie die hieraus resultierenden Ergebnisse, für Führungskräfte die Möglichkeit, eine gesunde Führung innerhalb des Unternehmens weiter zu fördern.
Resilienz - Ressourcen erkennen und stärken
Der Begriff Resilienz hat sich im Laufe der Zeit gewandelt: Früher bezeichnete Resilienz auch eine spezielle Eigenschaft von Personen (besonders Kindern), die ihre psychische Gesundheit unter Bedingungen erhielten, unter denen die meisten Menschen zerbrochen wären. In diesem Sinne wurde der Begriff zum Beispiel von Emmy Werner benutzt. Um ein Kind als „resilient“ zu definieren, wurden oft Merkmale der Lebensführung miteinbezogen. Häufig wurden etwa Kinder so bezeichnet, die – trotz Bedingungen wie Armut oder Flüchtlingssituation in der Kindheit – im Erwachsenenalter eine qualifizierte Berufstätigkeit ausübten, nicht mit dem Gesetz in Konflikt kamen und psychisch unauffällig waren.
Resilienz
Resilienz (von lateinisch resilire ,zurückspringen‘, abprallen‘) oder psychische Widerstandsfähigkeit ist die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen und Sie durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen als Anlass für Entwicklungen zu nutzen. Mit Resilienz verwandt sind die Entstehung von Gesundheit (Salutogenese), Widerstandsfähigkeit (Hardiness), Bewältigungsstrategie (Coping) und Selbsterhaltung (Autopoiesis).
Das Gegenteil von Resilienz ist Verwundbarkeit (Vulnerabilität)
Dieser Blog beschäftigt sich mit der Begrifflichkeit der Resilienz sowie mit den Einflussfaktoren, die Auswirkungen auf die psychische Widerstandsfähigkeit einer Person haben. Im weiteren Verlauf wird die Resilienz innerhalb der Arbeitswelt beleuchtet und Maßnahmen aufgezeigt, wie es möglich ist, die Resilienz der Mitarbeiter zu fördern.
Die Online-Schulung Resilienz - Ressourcen erkennen und stärken vermittelt den Teilnehmern alle wesentlichen Erfolgsstrategien, um die Resilienz von Mitarbeitern zu erhöhen und Ihre individuellen Ressourcen weiter auszubauen.
Begrifflichkeit
Der Begriff Resilienz hat sich im Laufe der Zeit gewandelt: Früher bezeichnete Resilienz auch eine spezielle Eigenschaft von Personen (besonders Kindern), die ihre psychische Gesundheit unter Bedingungen erhielten, unter denen die meisten Menschen zerbrochen wären. In diesem Sinne wurde der Begriff zum Beispiel von Emmy Werner benutzt. Um ein Kind als „resilient“ zu definieren, wurden oft Merkmale der Lebensführung miteinbezogen. Häufig wurden etwa Kinder so bezeichnet, die – trotz Bedingungen wie Armut oder Flüchtlingssituation in der Kindheit – im Erwachsenenalter eine qualifizierte Berufstätigkeit ausübten, nicht mit dem Gesetz in Konflikt kamen und psychisch unauffällig waren.
Später wurde die Bedeutung ausgeweitet. Dies ist mit der Erkenntnis verbunden, dass psychische Widerstandsfähigkeit nicht nur in Extremsituationen, sondern immer von Vorteil ist. Heute werden Menschen mit diesem Merkmal allgemein als resilient bezeichnet. Der Begriff wird nun zum Beispiel auch für Menschen verwendet, die mit Belastungen der Arbeitswelt in angemessener Weise umgehen und so ihre psychische Gesundheit erhalten.
Ursprünglich wurde mit Resilienz nur die Fähigkeit eines Menschen bezeichnet, Lebenskrisen wie schwere Krankheiten, lange Arbeitslosigkeit, Verlust von nahestehenden Menschen oder Ähnliches ohne anhaltende Beeinträchtigung durchzustehen. Diese Verwendung des Wortes ist auch heute noch häufig. So werden zum Beispiel Kinder als resilient bezeichnet, die in einem sozialen Umfeld aufwachsen, das durch Risikofaktoren, wie zum Beispiel Armut, Drogenkonsum oder Gewalt, gekennzeichnet ist, und als Erwachsene dennoch zu einer erfolgreichen Lebensführung in der Lage sind.
Resiliente Personen haben gelernt, dass sie selbst es sind, die über ihr eigenes Schicksal bestimmen (sogenannte interne Kontrollüberzeugung). Sie vertrauen nicht auf Glück oder Zufall, sondern nehmen die Dinge selbst in die Hand und haben ein realistisches Bild von ihren Fähigkeiten.
Auch Menschen, die nach einem Trauma, wie etwa Vergewaltigung, dem plötzlichen Verlust nahestehender Angehöriger oder Kriegserlebnissen, nicht aufgeben, sondern die Fähigkeit entwickeln weiterzumachen, werden als resilient bezeichnet.
In der heutigen Persönlichkeitspsychologie werden auch Menschen als resilient bezeichnet, die eines der drei häufigsten Big Five-Persönlichkeitsprofile aufweisen, mit niedrigem Neurotizismus-Wert und leicht überdurchschnittlichen Werten in den vier übrigen Dimensionen. In der Längsschnittstudie von Asendorf und van Aken wurden resiliente Kinder von ihren Erzieherinnen als anpassungsfähig, belastbar, aufmerksam, tüchtig, gescheit, neugierig und voller Selbstvertrauen beschrieben.
Das negative Gegenstück zur Resilienz wird Vulnerabilität genannt. Vulnerabilität bedeutet, dass jemand besonders leicht durch äußere Einflüsse seelisch zu verletzen ist. Vulnerable Personen neigen besonders stark dazu, psychische Erkrankungen zu entwickeln.
Wesentliche Einflussfaktoren
Wesentliche Faktoren, welche die Resilienz beeinflussen, sind personale Faktoren, Umwelteinflüsse und Prozessfaktoren. Zu den Umweltfaktoren gehören die Unterstützung durch die Familie, die eigene Kultur, die Gemeinschaft, das soziale Umfeld und die schulische Umgebung.
Zu den personalen Faktoren gehören kognitive (z.B. Intelligenz, Deutungs- und Sinngebungs-Modelle der Realität, Religiösität) wie auch emotionale, also z.B. die Fähigkeit, Emotionen und Handlungen zu kontrollieren, die Selbstwirksamkeitserwartung, die Toleranz für Ungewissheit, die Fähigkeit Beziehungen aktiv gestalten zu können, oder die mehr oder weniger aktive Einstellung zu Problemen (Problemfixierung oder aber Problemlösungsorientierung).
Zu den Prozessfaktoren gehören u.a. die wahrgenommenen Perspektiven, die Akzeptanz des Unveränderbaren und die Konzentration aller Energien auf das als nächstes zu Bewältigende und die dabei entwickelten Strategien.
Einige Gruppen von Menschen erweisen sich als besonders resilient. Das sind in der Regel solche, die einen starken Zusammenhalt haben, eher kollektivistisch als individuell orientiert sind und sich durch starke Werte auszeichnen, die von den meisten Leuten aus der entsprechenden Gruppe geteilt werden (in der Resilienzforschung als „shared values“ bezeichnet).
Resilienz darf nicht statisch interpretiert werden. Wie der Prozess der Traumatisierung, ist auch die Entwicklung von Resilienz sequenziell interpretierbar. Außerdem können Faktoren oder Strategien, die in einer bestimmten Situation Resilienz fördern, in anderen Situationen eher hinderlich für die Entwicklung von Resilienz sein. Auch können positive Anpassungsleistungen, die als Ausdruck von Resilienz und Wachstum von Ressourcen interpretiert werden, mit Selbstberuhigungs-, Vermeidungs- und Verdrängungsstrategien einhergehen, hinter denen sich erhebliches Leid verbirgt.
Die Online-Schulung Resilienz - Ressourcen erkennen und stärken vermittelt den Teilnehmern alle wesentlichen Erfolgsstrategien, um die Resilienz von Mitarbeitern zu erhöhen und Ihre individuellen Ressourcen weiter auszubauen.
Resilienz der Mitarbeiter fördern
Die Resilienz eines Mitarbeiters kann durch verschiedene Methodiken gestärkt werden. Es ist ebenfalls zu erwähnen, dass die Führungskraft einen wesentlichen Einfluss auf die Resilienz seiner Angestellten hat. Resiliente Führungskräfte fördern die Resilienz von Arbeitnehmern.
Dabei sollten Führungskräfte mit einem guten Beispiel vorangehen und keinen zusätzlichen Stress für die Mitarbeiter erzeugen. Die geschickte Verteilung von Arbeitsabläufen sowie die Ausstrahlung einer Führungskraft können die Resilienz bei den Mitarbeitern in hohem Maße fördern.
Des Weiteren haben viele Studien gezeigt, dass Angestellte, die Sinn in ihrer Arbeit sehen, häufiger bereit sind in schwierigen Zeiten Extrameilen zu gehen, ohne in Ihrer psychischen Widerstandsfähigkeit geschwächt zu werden. Führungskräfte, die Sinn stiften und Ihren Beschäftigten die Sinnhaftigkeit Ihrer Arbeit bewusst machen, haben es wesentlich leichter, Teamspirit zu erzeugen. Und gerade diesen Spirit braucht es, um in unruhigen Zeiten gemeinsam die gesetzten Ziele zu erreichen.
Es existieren ebenfalls Methoden, welche die Mitarbeiter für sich selbst anwenden können, um aktiv Ihre individuelle Resilienz zu fördern.
So kann eine Prioritätensetzung im Bereich der Arbeitsaufgaben, das Akzeptieren von Fehlern, die Veränderung zu einer positiven Wahrnehmung oder auch das Zurückgreifen auf individuelle Energiequellen, wie Hobbys oder Leidenschaften, die individuelle Resilienz eines Mitarbeiters fördern.
Die Online-Schulung Resilienz - Ressourcen erkennen und stärken vermittelt den Teilnehmern alle wesentlichen Erfolgsstrategien, um die Resilienz von Mitarbeitern zu erhöhen und Ihre individuellen Ressourcen weiter auszubauen.
Fazit zur Resilienz
Jeder Mensch weist eine andere Resilienz auf, da unterschiedliche Einflussfaktoren bestehen, welche die psychische Widerstandsfähigkeit eines Menschen in hohem Maße beeinflussen. Für Unternehmen ist eine hohe Resilienz der Mitarbeiter ein entscheidender Aspekt, um leistungsfähig agieren zu können. Ohne Mitarbeiter mit einem gewissen Grad an psychischer Widerstandsfähigkeit ist ein qualitativ hochwertiges Arbeiten auch unter Stress nur schwer möglich. Hierbei ist es wichtig, dass Mitarbeiter kontinuierlich ihre individuelle Widerstandsfähigkeit fördern. Des Weiteren hat die Führungskraft die Aufgabe, die Mitarbeiter in Ihrer Resilienz zu fördern bzw. diese zu schützen. Denn nur durch eine gesunde Resilienz der Mitarbeiter und Führungskräfte wird eine nachhaltige Unternehmensresilienz geschaffen.
Gesunde Führung mit dem Bradford-Faktor
Der Bradford-Faktor ist ein HR Analysetool, dass verwendet wird, um Absentismus von Arbeitnehmern messbar zu machen. Der Bradford-Faktor gibt einen aussagekräftigen Anhaltspunkt, auf welche Art sich die Fehlzeiten von Mitarbeitern zusammengesetzt haben.
Um solch einen Anhaltspunkt zu bekommen, kombiniert dieses Analysetool, die Anzahl mit der Länge der Fehlzeiten eines Arbeitnehmers über eine definierte Zeitspanne (52 Wochen).
Somit ist der Bradford-Faktor vor allem für Führungskräfte ein sehr interessantes Tool, um kurzen und sehr häufig aufkommenden Fehlzeiten entgegenzuwirken.
Der Bradford-Faktor
Haben Sie sich auch schon einmal die Frage gestellt, ob ihr Mitarbeiter "wirklich" krank ist oder ob es vielleicht eher an der richtigen Motivation mangelt?
In der Beratungspraxis stellen uns Führungskräfte und Teamleiter fast täglich die Frage, wie Sie mit Mitarbeitern umgehen sollen, welche sich immer wieder für einige Tage krank melden; bevorzugt an Montagen und Freitagen. Viele Führungskräfte beschleicht dann schnell das Gefühl, dass hier etwas nicht stimmen kann: Vielleicht ist der Mitarbeiter ja gar nicht krank, sondern hat einfach keine Lust zur Arbeit zu kommen?
Gleichzeitig sind es jedoch die Führungskräfte, welche diesem Verdacht häufig nicht nachgehen. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Im oftmals hektischen Führungsalltag fehlt die Zeit, oft mangelt es an Methoden, und häufig besteht Verunsicherung darüber, welche Fragen man seinem Mitarbeiter im Kontext von Gesundheit und Krankheit eigentlich stellen darf. Meistens versuchen Führungskräfte jedoch vor allem die unangenehme Situation der Konfrontation zu vermeiden.
Die Kosten, welche durch Fehlzeiten entstehen, sind immens; ein großer Anteil dieser Kosten wird durch regelmäßige Kurzzeiterkrankungen verursacht.
Ein hervorragendes Instrument um Fehlzeiten zu reduzieren und motivationsbedingte Abwesenheit frühzeitig zu erkennen, finden Führungskräfte in dem sogenannten Bradford-Faktor. Es handelt sich dabei um ein HR-Analysetool, dass verwendet wird, um den Absentismus von Arbeitnehmern messbar zu machen. Der Bradford-Faktor gibt einen aussagekräftigen Anhaltspunkt, auf welche Art sich die Fehlzeiten von Mitarbeitern zusammengesetzt haben und insbesondere, ob für die Führungskraft Handlungsbedarf besteht
Für Ihre tägliche Arbeit haben wir die wichtigsten Informationen rund um den Bradford-Faktor zusammengestellt und zeigen Ihnen Wege und Möglichkeiten auf, wie Sie den Bradford-Faktor in Ihrem Führungsalltag einsetzen können, um ihre Mitarbeiter zu neuer Motivation und Leistungsfähigkeit zu führen.
Der Blog-Artikel Gesunde Führung mit dem Bradford-Faktor erläutert umfassend die Vorgehensweise dieses Tools und beleuchtet, warum der Bradford-Faktor geeignet ist, um ganze unternehmerische Strukturen zu verbessern.
Der Bradford-Faktor ist ein HR Analysetool, dass verwendet wird, um Absentismus von Arbeitnehmern messbar zu machen. Der Bradford-Faktor gibt einen aussagekräftigen Anhaltspunkt, auf welche Art sich die Fehlzeiten von Mitarbeitern zusammengesetzt haben.
Um solch einen Anhaltspunkt zu bekommen, kombiniert dieses Analysetool, die Anzahl mit der Länge der Fehlzeiten eines Arbeitnehmers über eine definierte Zeitspanne (52 Wochen).
Somit ist der Bradford-Faktor vor allem für Führungskräfte ein sehr interessantes Tool, um kurzen und sehr häufig aufkommenden Fehlzeiten entgegenzuwirken.
Absentismus in der Arbeitswelt
Absentismus ist die Bezeichnung für eine krankheits- oder motivational bedingte Fehlzeit. Ob eine Krankheit wirklich vorlag oder nicht, lässt sich bei einer Abwesenheit medizinisch häufig nur schwer feststellen. Man spricht hierbei auch gerne von einem individuellen Ermessensspielraum vonseiten des Arbeitnehmers.
Vor allem kurze und häufig aufkommende Fehlzeiten sind ein starker Anhaltspunkt für einen motivationalen oder stressbedingten Absentismus. Die Ursachen für Absentismus können vielschichtig sein. Im Folgenden werden verschiedene Ursachen aufgelistet:
Geringe Wertschätzung für eine getätigte Arbeitsleistung
Geringe emotionale Bindung an das Unternehmen
Mobbing
Fehlende Arbeitskompetenz
Zu hohe Arbeitsbelastung
Probleme im sozialen Bereich
Weitere Faktoren
Fehlzeiten von Arbeitnehmern stellen einen hohen Kosten- und Störfaktor dar.
Fehlzeiten als Kostenfaktor
Direkte Kosten: Hohe Absentismusrate, sinkende Produktivität, hohe Fluktuation, hohe indirekte Personalkosten, Unfallversicherungsprämien
Indirekte Kosten: Schlechtes Firmenimage, Risiko einer Absentismuskultur, schlechte Arbeitsmoral, niedrige Zufriedenheit, Qualitätsverluste
Fehlzeiten als Störfaktor
Vorgesetzte: Umstellungsaufwand, organisatorische Probleme, Druck zur Fehlzeitenreduktion
Kollegen: Zwang zur Mehrarbeit, zusätzliche Belastungen, Teamprobleme
Fehlende Arbeitnehmer: Wiedereingliederungsprobleme, Konflikte mit Kollegen, Mobbing
Solche Kosten- und Störfaktoren sind für eine Führungskraft nicht hinnehmbar, da sie einen hohen wirtschaftlichen Schaden verursachen und die Existenz eines Unternehmens in hohem Maße gefährden. Die Arbeit mit dem Bradford-Faktor bietet der Führungskraft eine Möglichkeit, die Gründe für die Abwesenheit von Arbeitnehmern festzustellen und zu beeinflussen.
Bradford Factor ist ein Trend aus England
Der Bradford Faktor ist ein Analyseinstrument, welches vor allem in England bekannt ist und dort deutlich häufiger Anwendung findet als im deutschsprachigen Raum. Der Begriff „Bradford Factor“ geht zurück auf Forschungen, welche die Bradford University School of Management in den 1980er Jahren durchführte. Der Bradford Factor wurde entwickelt, um den unverhältnismäßig hohen Einfluss der Störung der Leistung einer Organisation hervorzuheben, der durch kurzfristige Abwesenheiten im Vergleich zu einzelnen Fällen längerer Abwesenheit verursacht werden kann.
Das Instrument war ursprünglich für die allgemeine Untersuchung und Behandlung von Fehlzeiten vorgesehen. Obwohl der Ansatz des Bradford Factors im Bereich des Personalmanagements, aufgrund seines teilweise als kurzsichtig bezeichneten Ansatzes, kritisch diskutiert wird, konnte der Bradford Factor sich als Analyseinstrument im Bereich des Human Ressource Management in England und den USA erfolgreich durchsetzen.
Die Anwendung des Bradford Faktors ist damit vor allem ein Trend, welcher sich von England auch nach Deutschland ausgebreitet hat. Besonders häufig wird der Bradford Factor in Deutschland in Unternehmen eingesetzt, welche zum Beispiel eine englische oder amerikanische Muttergesellschaft haben und entsprechend internationale Vorgaben zum Personal Management nun auch in den deutschen Gesellschaften umgesetzt werden sollen.
Besonders interessant ist in der Beratungspraxis im Bereich des Fehlzeitenmanagements in internationalen Unternehmen der Umgang mit dem unterschiedlichen kulturellen und rechtlichen Hintergrund der einzelnen beteiligten Länder zu sehen. Eine besondere Stellung nimmt hierbei Deutschland ein, denn im internationalen Vergleich sind Arbeitnehmer durch das deutsche Arbeitsrecht besonders stark geschützt. So ist häufig für Amerikaner und Engländer der Umgang deutscher Unternehmen mit kranken Mitarbeitern schwer nachzuvollziehen, herrscht doch gerade im amerikanischen Raum eine deutlich stärkere „Hire & Fire“ Kultur.
An amerikanische Führungskräfte ist es daher oft schwer zu vermitteln, dass die Durchsetzung einer krankheitsbedingten Kündigung eines Mitarbeiters, ohne das Angebot bzw. die Durchführung eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements, vor deutschen Arbeitsgerichten in aller Regel zum Scheitern verurteilt ist. Häufig wird die Situation durch das Arbeitsgericht entsprechend so bewertet, dass bei fehlendem Betrieblichem Eingliederungsmanagement der Arbeitgeber nicht einmal den Versuch unternommen hat, die Arbeitsfähigkeit des Mitarbeiters wiederherzustellen, sodass derartige Kündigungen meistens als unrechtmäßig abgewiesen werden.
Arbeitgeber sind einerseits also gut damit beraten ein Betriebliches Eingliederungsmanagement durchzuführen, um im Rahmen einer arbeitsrechtlichen Auseinandersetzung ein hohes Maß an Rechtssicherheit zu erreichen und im Rahmen einer krankheitsbedingten Kündigung nicht an formalen Hürden zu scheitern. Andererseits ist ein Betriebliches Eingliederungsmanagement vor allem auch gelebte Kündigungsprophylaxe, denn ein erfolgreiches Betriebliches Eingliederungsmanagement ist fast immer günstiger als die enormen Kosten, welche im Rahmen eines Outplacements und einer entsprechenden Neubesetzung der Stelle entstehen. Arbeitgeber sollten daher auch aus Kostengründen versuchen, alle Möglichkeiten im Betrieblichen Eingliederungsmanagement auszuschöpfen, um die Arbeitsfähigkeit ihres Mitarbeiters schnellstmöglich wiederherzustellen.
Wer jedoch erst im Rahmen des Betrieblichen Eingliederungsmanagement im Hinblick auf die krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten seines Mitarbeiters aktiv wird, handelt in aller Regel zu spät. Denn gerade Mitarbeiter mit häufig auftretenden Kurzzeiterkrankungen können im Rahmen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements oft nicht erreicht werden, da sie durch das Raster des BEM fallen. Das Betriebliche Eingliederungsmanagement wendet sich in Deutschland an Mitarbeiter, welche innerhalb der letzten 12 Wochen zusammenhängend oder vereinzelt mehr als 30 Arbeitstage krankheitsbedingt abwesend waren. Ein Mitarbeiter, welcher nun aber im Laufe der letzten 12 Monate zum Beispiel 9 Mal für jeweils 3 Tage gefehlt hat, wird durch das BEM nicht angesprochen; und das obwohl er insgesamt bereits ein hohes Fehlzeitenaufkommen erreicht hat.
An dieser Stelle hat sich die Einführung eines Betrieblichen Fehlzeitenmanagements, welches dem Betrieblichen Eingliederungsmanagement vorgeschaltet wird, bewährt. Im Rahmen dieses Fehlzeitenmanagements kann auch der Bradford Faktor als Orientierungshilfe eingesetzt werden.
Im Rahmen des Fehlzeitenmanagements sollte eine Kontaktaufnahme mit dem Mitarbeiter nach jeder einzelnen Abwesenheit erfolgen. Man könnte erwarten, dass dies völlig normal sei; die Beratungspraxis zeigt hier jedoch gerade in größeren Unternehmen häufig erhebliche Schwierigkeiten. Die Führungskräfte fühlen sich hier oftmals nicht für ihren Mitarbeiter verantwortlich und haben gerade im Bereich von Produktion und Logistik keine direkte oder persönliche Beziehung mit dem Mitarbeiter. Des Weiteren empfinden viele Führungskräfte derartige Gespräche als unangenehm oder empfinden Unsicherheit in Hinsicht auf die rechtlichen Grundlagen eines solchen Gespräches. Entsprechend unterlassen sie es daher oftmals lieber mit ihrem Mitarbeiter über seine Abwesenheit zu sprechen.
Dabei kommt es oftmals nur auf kleine freundliche Gesten an, wie zum Beispiel eine kurze Begrüßung oder einfach eine Erkundigung nach dem Befinden. Es braucht also nicht immer den groß angelegten Prozess eines Krankenrückkehrgespräches, sondern schlichtweg ernstgemeintes und echtes Interesse am Wohlbefinden des Mitarbeiters.
Unternehmen, denen es vielleicht an einer solchen Kultur der Zusammenarbeit noch mangelt, können hier mit dem Bradford-Faktor wieder eine regelmäßige Gesprächskultur etablieren und dafür sorgen, dass Mitarbeiter und ihre Abwesenheitszeiten nicht in Vergessenheit geraten. Oftmals führt ein kurzes Gespräch oder die Durchführung eines Krankenrückkehrgespräches zu einer sofortigen Reduktion von Fehlzeiten. Die Führungskraft kann dieses Gespräch nutzen, um gemeinsam mit dem Mitarbeiter zu überprüfen, ob Veränderungen am Arbeitsplatz oder in der Zusammenarbeit, gegebenenfalls auch Unterstützungsangebote im privaten Lebensumfeld, notwendig sind, um das Wohlbefinden des Mitarbeiters zu fördern. Der Bradford Faktor hilft anfangs, gerade wenn Führungskräfte für eine Vielzahl von Mitarbeitern verantwortlich sind, herauszufinden, wann ein solches intensiveres Gespräch angebracht ist.
Die Online-Schulung Gesunde Führung mit dem Bradford-Faktor vermittelt Führungskräften den zielgerichteten Umgang mit dem Bradford-Faktor, um Muster im Bereich der Fehlzeiten schnell und effektiv festzustellen und Gegenmaßnahmen zielgerichtet einleiten zu können.
Die Bradford Faktor Formel
Um den Bradford-Faktor richtig zu interpretieren, bedarf es einer Informationsgrundlage über die Bedeutung des vorliegenden Score. Mitarbeiter, die häufige und kurze Fehlzeiten aufweisen, erreichen innerhalb des Bradford-Faktors einen höheren Score als Mitarbeiter, die nur wenige Fehlzeiten aufweisen. Die Scores sind folgendermaßen aufgebaut:
1-200: Es liegt kein Absentismus vor, somit müssen keinerlei Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.
201-449: Es bestehen erste Anzeichen für einen motivationsbedingten Absentismus.
ab 450: Es besteht ein sehr starker Verdacht für einen motivationsbedingten Absentismus.
So können Sie den Bradford Faktor berechnen
Um den Bradford Faktor berechnen zu können, wird die Bradford Faktor Formel verwendet. Das Ergebnis der Bradford Faktor Berechnung ist dann ein individueller Score für den jeweiligen Mitarbeiter.
Um solche Scores zu berechnen, verwendet man die folgende Formel:
B = S² x D
Bradford Faktor [B] = Anzahl der Krankheitsfälle (Sick) [S] im Quadrat x Gesamtfehlzeit (Duration) [D]
Nutzen Sie den Bradford Faktor Rechner
Natürlich können Sie auch schnell und einfach den Bradford Faktor berechnen mit unserem BGM-Tool: Bradford-Faktor Rechner.
Entnehmen Sie ihrer Krankenstatistik hierzu einfach die Anzahl der Abwesenheiten sowie die jeweilige Dauer und geben Sie diese in den Bradford Faktor Rechner ein. Im Bradford Faktor Rechner ist für Sie bereits die Bradford Faktor Formel hinterlegt. Der Bradford Faktor Rechner liefert Ihnen hierdurch als Ergebnis eine sofortige Bradford Faktor Berechnung mit dem jeweiligen Bradford Score für jeden ihrer Mitarbeiter. Anhand eines Farbcodes erkennen Sie schnell und einfach, bei welchem ihrer Mitarbeiter dringender Handlungsbedarf besteht und sie ein Gesundheitsgespräch führen sollten.
Bradford Faktor Beispiel
Frau Reuther war in den letzten 52 Wochen zweimal krankgeschrieben. Das erste Mal fehlte Frau Reuther 4 Tage, dass zweite Mal 10 Tage. Frau Reuther weist somit einen Score von 56 auf. Nach dem Bradford-Faktor müssten in diesem Falle keine Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, da laut dem Score keinerlei Anhaltspunkte für einen motivationalen oder stressbedingten Absentismus vorliegen.
Berechnung Bradford Faktor Frau Reuther: (2x2)x14=56
Anders verhält es sich bei Herrn Meier. In den letzten 52 Wochen war er insgesamt 7 Mal abwesend. Die Abwesenheiten dauerten jeweils zwischen zwei und fünf Tagen an, ingesamt liefen so 26 Fehltage auf. Herr Meier weist entsprechend einen Score von 1.274 auf. Die Bradford Faktor Berechnung ergibt einen sehr starken Verdacht für einen motivationsbedingten Absentismus; es sind dringend Handlungsmaßnahmen zu ergreifen.
Berechnung Bradford Faktor Herr Meier: (7x7)x26=1.274
Grundlage für die Nutzung des Bradford-Faktors ist eine regelmäßig aktualisierte Fehlzeitenstatistik. Nur anhand solch einer Statistik kann der Bradford-Faktor Anwendung finden.
Dennoch empfiehlt es sich natürlich, unabhängig von Häufigkeit und Dauer einer Fehlzeit, regelmäßig gesundheitsorientierte Gespräche mit Mitarbeitern zu führen, insbesondere zumindest eine kurze Erkundigung nach dem aktuellen Befinden nach der Rückkehr des Mitarbeiters an seinen Arbeitsplatz.
Maßnahmenableitung durch den Bradford-Faktor
Finden sich nun Mitarbeiter mit einem hohen Score innerhalb des Bradford-Faktors, muss seitens der Führungskraft reagiert werden. Die Führungskraft hat dabei eine Vielzahl an Möglichkeiten, um der motivationalen oder stressbedingten Abwesenheit entgegenzuwirken.
Bei Scores von 201 bis 449 bietet sich als erster Schritt ein gesundheitsorientiertes Gespräch an. Hierbei sollen mögliche Probleme im Bereich Arbeitsbelastung, Betriebsklima, Arbeitsinhalte, Arbeitsorganisation sowie Zusammenarbeit erläutert und im Idealfall schnellstmöglich geklärt werden. Solch ein Gespräch bietet für eine Führungskraft ebenfalls die Chance, eine Rückmeldung über Ihr Verhalten gegenüber den Mitarbeitern zu erhalten.
Ein Score über 450 stellt ein wesentlich größeres Problem dar. Hier müssen schnellstmöglich Interventionsmaßnahmen eingeleitet werden. Der komplette Arbeitsbereich des Mitarbeiters muss überprüft werden. Entspricht die Arbeit den Kompetenzen des Mitarbeiters? Wie reagiert der Mitarbeiter auf Stress? Wie ist das Verhältnis des Mitarbeiters zu seinen Kollegen? Solche und weitere Fragen muss eine Führungskraft analysieren und darauf aufbauend Lösungen entwickeln, um die Situation der betroffenen Person zu verbessern. Zusätzlich ist es möglich weitere Personen, wie den Betriebsarzt oder Sozialberater, mit in den bestehenden Prozess einzubinden, um Problematiken noch schneller zu lösen.
Die Online-Schulung Gesunde Führung mit dem Bradford-Faktor vermittelt Führungskräften den zielgerichteten Umgang mit dem Bradford-Faktor, um Muster im Bereich der Fehlzeiten schnell und effektiv festzustellen und Gegenmaßnahmen zielgerichtet einleiten zu können.
Verbesserung der Unternehmensstruktur durch den Bradford-Faktor
Der Bradford-Faktor kann einer Führungskraft helfen, unternehmerische Strukturen in hohem Maße zu verbessern. Dieses Analysetool ermöglicht es, motivationale oder stressbedingte Abwesenheit zu erfassen, um somit zielgerichtete Gegenmaßnahmen einleiten zu können.
Durch den Bradford-Faktor kann die genaue Zielgruppe ermittelt werden, welche den größten Einfluss auf die Kosten- und Störfaktoren haben. Eine starke Fokussierung auf diese Zielgruppe kann die genannten Faktoren in hohem Maße positiv beeinflussen.
Durch die aus der Analyse abgeleiteten Maßnahmen ist es möglich die betroffenen Mitarbeiter neu zu motivieren, Fehlabläufe in der Unternehmensstruktur zu erkennen und Rückmeldung über das eigene Führungsverhalten zu erlangen.
Der Effekt daraus ist eine Senkung der Absentismusquote sowie der Kosten- und Störfaktoren.
Allen voran die Führungskraft kann dieses Analysetool nutzen, um Ihr eigenes Führungsverhalten weiter zu modifizieren. So gewinnt eine Führungskraft aus Gesprächen mit der betroffenen Zielgruppe Erkenntnisse darüber, wie die Mitarbeiter ihr Verhalten wahrnehmen. Die Führungskraft hat die Möglichkeit eine Vielzahl an Erkenntnissen zu gewinnen:
Erhalten die Mitarbeiter Lob und Anerkennung für Ihre Arbeitsleistung?
Findet eine ausreichende Kommunikation mit der Belegschaft statt?
Werden die Mitarbeiter mit Vorgaben oder Arbeitsleistungen überfordert?
Werden die Mitarbeiter gefördert?
Weitere Erkenntnisse
Kritik am Bradford-Faktor
Neben den vielen positiven Effekten, welche durch den Einsatz des Bradford-Faktors im Unternehmensalltag erreicht werden können, gilt es dennoch diesen auch kritisch zu hinterfragen.
Die Hauptproblematik des Bradford-Faktors entsteht, wie auch bei vielen anderen Tools und KPIs, insbesondere durch den Anwender.
Der Bradford-Faktor kann keine allgemeingültige Aussage über den Gesundheitszustand oder die Motivation eines Mitarbeiters treffen. Er kann nur ein rechnerisches Ergebnis darstellen, welches sich aus der Anzahl der Krankheitsfälle und der Gesamtfehlzeit ergibt; nicht mehr und nicht weniger.
Unternehmen, Personaler, sowie auch Führungskräfte, suchen jedoch im oftmals hektischen Arbeitsalltag nach schnell verfügbaren und einfachen Indikatoren, um die Arbeitsleistung und die Motivation ihrer Mitarbeiter bewerten zu können. Entsprechend wird auch der Bradford-Faktor hier zum Teil als Instrument angewendet, um die Leistung eines Mitarbeiters zu bewerten, sowie in Phasen des Stellenabbaus Mitarbeiter zu definieren, welche freigesetzt werden können.
Die Wahrheit ist jedoch, dass ein eindimensionaler Zahlenwert wie der Bradford-Faktor, natürlich nicht die Komplexität der Gesundheit und Psyche eines Menschen abbilden kann. In der Praxis kommt es jedoch vor, dass der Bradford-Faktor nicht korrekt angewendet wird und hierauf zum Teil fatale Fehlentscheidungen aufgebaut werden, insbesondere die Motivation und Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters als negativ zu bewerten. Hier machen es sich gerade Führungskräfte oft zu einfach und suchen mit der Freisetzung eines Mitarbeiters nach dem schnellen Ausweg aus einer problematischen Führungssituation. An dieser Stelle scheint es absolut berechtigt, wenn am Einsatz des Bradford Faktor Kritik geübt wird.
Grundsätzlich ist der Bradford Faktor nur ein Hilfsmittel. Wie sollten also Unternehmen und Führungskräfte mit der Bradford Faktor Kritik umgehen? Gute Mitarbeiterführung braucht insbesondere Kommunikation und Klarheit. Entsprechend ist der Bradford-Faktor hier ein wunderbares Instrument, um Anhaltspunkte für motivationsbedingte Abwesenheiten frühzeitig zu erkennen. Die Bradford Faktor Kritik ist berechtigt, wenn mit der Ermittlung des Bradford Faktors nur eine Bewertung der Leistungsfähigkeit erfolgen soll. Vielmehr ist es dann jedoch Aufgabe der Führungskraft, den Kontakt mit dem Mitarbeiter zu suchen und seine Fehlzeiten mit ihm zu besprechen. Die Führungskraft evaluiert mit dem Mitarbeiter, welche Maßnahmen ergriffen werden können, um in Zukunft die Fehlzeiten zu reduzieren.
Der Bradford-Faktor erweitert damit das Führungsrepertoire der Führungskraft. Auf Basis eines grundsätzlich wertschätzenden Führungsstils systematisieren Führungskräfte mit dem Bradford-Faktor die Gesprächsführung mit ihren Mitarbeitern; sie eignen sich damit eine kommunikative und mitarbeiterorientierte Führung als positive Gewohnheit an.
Ist der Bradford Faktor legal?
Im Betrieblichen Gesundheitsmanagement steht die Gesundheit der Beschäftigten im Mittelpunkt. Hierzu ist es oftmals notwendig auch gesundheitsbezogene Daten zu erheben. Besonders durch die oben genannte Kritik am Bradford-Faktor kommt in der Beratungspraxis natürlich auch die Frage auf, ob die Ermittlung des Bradford Faktor legal sei.
Um diese Frage beantworten zu können, ist es zunächst notwendig, noch einmal herauszustellen, auf welchen Daten der Bradford-Faktor beruht. Es handelt sich hierbei um einen kalkulatorischen Wert, welcher aus der Anzahl der Fehltage sowie der Anzahl der Krankheitsfälle berechnet wird. Aus diesen Werten wird mit Hilfe der Bradford Faktor Formel dann der eigentliche Bradford Faktor errechnet.
Die Daten, auf welchen die Berechnung basiert, liegen dem Unternehmen ohnehin bereits vor. Auch wenn dies vielleicht nicht jeden Mitarbeiter klar ist, so ist es natürlich völlig normal, dass fast alle größeren Unternehmen die Fehlzeiten ihrer Mitarbeiter systematisch erfassen und auswerten. Dies ist allein schon zur Erfüllung gesetzlicher Bestimmungen, wie zum Beispiel die Durchführung eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements, notwendig. Eine Speicherung und Auswertung von Abwesenheits- und Fehlzeiten entspricht daher in aller Regel dem berechtigten Interesse des Arbeitgebers und ist im Sinne des § 32 Abs. 1 S. 1 BDSG als notwendig und erforderlich anzusehen. Der Bradford Faktor ist also auch im Hinblick auf das Arbeitsrecht als unbedenklich einzuschätzen. Entsprechend ist auch die Ermittlung des Bradford Faktors vollkommen legal und der Bradford Faktor erlaubt.
Eine Vielzahl moderner HR Software Tools bieten inzwischen eine automatische Berechnung des Bradford-Faktors an. So bietet zum Beispiel die Software HRworks eine Bradford-Faktor Heatmat, welche die einzelnen Mitarbeiter nach der Höhe ihres jeweiligen Bradford-Faktors clustert. Die Software Active Absence ermöglicht es, Warnungen in Abhängigkeit vom jeweils vorliegenden Bradford-Faktor zu programmieren. All dies sind nützliche Hilfsmittel, um schnell und effizient Fehlzeiten zu analysieren und hieraus Maßnahmen, wie zum Beispiel ein gesundheitsorientiertes Mitarbeitergespräch, abzuleiten.
Kann der Betriebsrat mit dem Bradford Faktor arbeiten?
Ein Betriebsvereinbarung ist für die Arbeit mit dem Bradford-Faktor aus den oben genannten Gründen nicht notwendig. Wird jedoch eine Betriebsvereinbarung zum Fehlzeitenmanagement, Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) oder Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) erstellt, sollte auch eindeutig geklärt werden, welche Daten welchen Personengruppen im Unternehmen zugänglich sind. So kann es zum Beispiel aus Unternehmenssicht sinnvoll sein, auch regelmäßig einen Bradford-Faktor Report an die Arbeitnehmervertretung zu geben.
Denn auch für die Arbeitnehmervertretung ist die Arbeit mit dem Bradford Faktor sinnvoll. Für den Erfolg eines Betrieblichen Fehlzeitenmanagements ist die intensive Einbindung des Betriebsrates oder Personalrates unabdingbar. In der Regel genießt der Betriebsrat bei den meisten Beschäftigten eines hohes Vertrauen, so dass auch eine gute Grundlage für gesundheitsorientierte Gespräche, auch über den Betriebsalltag hinaus, besteht.
Gerade Führungskräfte haben jedoch häufig die Schwierigkeit, dass sie sich im Rahmen gesundheitsorientierter Gespräche in einem Rollenkonflikt befinden. Auf der einen Seiten fordern Unternehmen von ihren Führungskräften immer mehr eine gesunde Mitarbeiterführung. Hierzu ist es unerlässlich einen vertrauensvollen Zugang zu seinen Mitarbeiter zu schaffen, um für Krankheitsursachen, welche außerhalb des Betrieblichen Umfeldes liegen, entsprechend auch Lösungen gemeinsam mit dem Mitarbeiter zu entwickeln. Auf der anderen Seite ist die Führungskraft natürlich auch Entscheider und hat somit auf die Zukunft des Mitarbeiters einen erheblichen Einfluss. In der Regel ist dies einer der Hauptgründe für Mitarbeiter, sich ihrer Führungskraft im Krankheitsfall nicht anzuvertrauen und die Ursachen für sich zu behalten. Es besteht bei vielen Mitarbeitern die Angst, dass eine Krankheit und deren Ursachen durch die Führungskraft negativ bewertet werden könnten. Häufig werden derartige Gedanken auch durch Einzelfälle im Unternehmen untermauert, zum Beispiel wenn im Betrieblichen Eingliederungsmanagement die Geheimhaltung aus Unwissenheit oder willentlich nicht beachtet wurde. So hat schon mancher Mitarbeiter erleben müssen, dass eine Erkrankung im Unternehmen gegen ihn verwendet wurde, um eine krankheitsbedingte Kündigung rechtfertigen zu können. Kein Wunder also, wenn Mitarbeiter ihren Führungskräften in dieser Hinsicht manchmal nicht vertrauen.
Gerade in einer solchen Situation ist es wichtig, dass eine gute Betriebsratsarbeit erfolgt. Denn nicht nur Führungskräfte, sondern auch die Arbeitnehmervertretung, sollten mit Mitarbeiter im Krankheitsfall proaktiv den Kontakt aufnehmen. Hier kann der Bradford-Faktor für Betriebsräte ein hilfreiches Instrument sein, um Mitarbeitern, welche Anzeichen von motivationsbedingten Fehlzeiten aufweisen, ein entsprechendes Gesprächsangebot zu machen. Sehr häufig kann der Betriebsrat durch gezielte Interventionen Abhilfe im Hinblick auf die Ursachen der Krankheit schaffen, insbesondere da der Betriebsrat häufig „näher am Mitarbeiter“ ist.
Fazit zur Gesunden Führung mit dem Bradford-Faktor
Der Bradford-Faktor ist ein HR Analysetool, dass von Führungskräften genutzt werden kann, um motivationalen und stressbedingten Abwesenheiten entgegenzuwirken. Dabei darf allerdings nicht vergessen werden, dass der Bradford-Faktor ein Tool darstellt, dass gewisse Tendenzen sowie Anhaltspunkte gibt und keine festen Fakten schafft. Berechnete Faktoren müssen stets genauer betrachtet und interpretiert werden. Des Weiteren ist ein erhöhter Bradford-Faktor nicht zwangsläufig auf ein beabsichtigtes Fehlen eines Arbeitnehmers zurückzuführen.
Trotz alledem hat der Bradford-Faktor das Potenzial unternehmerische Strukturen zu verbessern und Kosten- und Störfaktoren zu reduzieren. Durch den Bradford-Faktor kann eine spezifische Zielgruppe segmentiert werden, die für eine hohe Absentismusquote verantwortlich ist. Durch die Fokussierung und die bedarfsgerechte Maßnahmeneinleitung können somit genannte Erfolge erzielt werden. Des Weiteren bietet der Bradford-Faktor Führungskräften die Möglichkeit, das eigene Führungsverhalten weiter zu modifizieren. Dadurch ist der Bradford-Faktor ein interessantes Tool, das vor allem für Führungskräfte sehr gut geeignet ist.
Die Online-Schulung Gesunde Führung mit dem Bradford-Faktor vermittelt Führungskräften den zielgerichteten Umgang mit dem Bradford-Faktor, um Muster im Bereich der Fehlzeiten schnell und effektiv festzustellen und Gegenmaßnahmen zielgerichtet einleiten zu können.
Rolle der Führungskraft im BEM
Die Rolle der Führungskraft im BEM trägt maßgeblich zum Erfolg des Betrieblichen Eingliederungsmanagements bei. Erfahren Sie in diesem Blog, wie sich eine Führungskraft zielförderlich im BEM-Verfahren positionieren kann.
Das BEM als entscheidender Erfolgsfaktor im Unternehmen
Der Demografische Wandel schreitet in der heutigen Gesellschaft mit großen Schritten voran. Die Menschen werden auf Grundlage verbesserter Lebensbedingungen und höherer medizinischer Standards immer älter, während die Geburtenrate stetig abnimmt. Das Statistische Bundesamt schätzt, dass die Bevölkerung in Deutschland aufgrund der geringen Geburtenrate bis 2050 von aktuell 82 Millionen auf 65 Millionen Einwohner schrumpfen wird.
Dieser Fakt führt dazu, dass sich das Altersgefälle in der Gesellschaft deutlich nach oben verschiebt. In Zukunft werden die 50-60 Jährigen den größten Bevölkerungsanteil innerhalb einer Gesellschaft darstellen.
Somit werden Unternehmen in Zukunft vermehrt ältere Mitarbeiter beschäftigen, welche aufgrund des fortschreitenden Alterungsprozesses häufiger von einer verminderten Leistungsfähigkeit betroffen sind. Als ein weit größeres Problem ist die Tatsache anzusehen, dass ältere Mitarbeiter im Vergleich zu jüngeren Kollegen zwar seltener krank sind, im Krankheitsfall dann Erkrankung allerdings deutlich länger dauert.
Durch eine vermehrte Anzahl an älteren Beschäftigten innerhalb eines Unternehmens steigt das Risiko für eine erhöhte Quote an Langzeiterkrankungen. Dies kann wirtschaftliche Ressourcen eines Unternehmens in hohem Maße belasten.
So steigen die Kosten für Lohnfortzahlungen und Produktivitätsverluste stark an. Des Weiteren verliert man durch eine Langzeiterkrankung wertvolles “Humankapital”. Vor allem ältere Mitarbeiter sind wichtig, um jüngere Arbeitnehmer anzulernen und ihnen wertvolle Erfahrungen sowie Unternehmenswerte zu vermitteln.
Ein weiteres Problem stellt die Gewinnung von neuen jungen Fachkräften dar. Durch den bestehenden Fachkräftemangel wird es für Unternehmen immer schwieriger neues Personal zu rekrutieren. In Verbindung mit einer großen Zahl an langzeiterkrankten Mitarbeiter besteht die Gefahr einer “chronischen Unterbesetzung” innerhalb eines Unternehmens, denn kaum ein Unternehmen kann es sich leisten, eine starke Personalüberdeckung für den Notfall bereitzuhalten. Dadurch reduziert sich die Produktivitätsleistung in hohem Maße, welche allerdings von großer Bedeutung ist, um konkurrenzfähig zu bleiben. Eine Unterbesetzung führt ebenfalls zu einem Mehraufwand für anwesende Mitarbeiter, welcher sich negativ auf die Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitermotivation und die emotionale Bindung auswirkt.
Der Demografische Wandel hat dazu geführt, dass Unternehmen ein Konzept benötigen, um Ihre Belegschaft so lange wie möglich leistungsfähig zu halten. Dieses Konzept ist in vielen Unternehmen ein Betriebliches Gesundheitsmanagement, welches zielgerichtet die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter erhalten oder sogar weiter verbessern kann.
Allerdings werden im Rahmen eines internen Betrieblichen Gesundheitsmanagements langzeiterkrankte Mitarbeiter häufig nicht berücksichtigt. Die Wiedereingliederung von langzeiterkrankten Mitarbeitern stellt allerdings schon heute sowie in der Zukunft einen wichtigen Faktor dar, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. Die Bedeutung einer Wiedereingliederung wird außerdem durch den beschriebenen Fachkräftemangel weiter verstärkt.
Somit wird durch eine immer höhere Anzahl an älteren Mitarbeitern sowie der hieraus resultierenden Erhöhung der Langzeiterkrankungen, ein umfassendes Betriebliches Eingliederungsmanagement immer wichtiger.
Die Online-Schulung Rolle der Führungskraft im BEM vermittelt der Führungskraft alle wesentlichen Aspekte, um sich zielgerichtet im BEM-Prozess zu positionieren und diesen erfolgreich zu gestalten.
Die Rolle der Führungskraft im BEM
Durch die immer größer werdende Bedeutung eines umfassenden Betrieblichen Eingliederungsmanagements ist die Führungskraft angehalten, sich mit dem BEM-Prozess zu beschäftigen.
Die Einbindung der Führungskraft ist ein wichtiger Faktor innerhalb des Betrieblichen Eingliederungsmanagement. Dabei ist die schwierige Position einer Führungskraft in der heutigen Arbeitswelt zu berücksichtigen. Die Komplexität der Führungsaufgabe wächst rasant, allerdings ohne ein ebenfalls wachsendes Zeitkontingent für die Führungsaufgaben an sich. So muss eine Führungskraft zum einen die Erreichung der Unternehmensziele koordinieren, zum anderen allerdings auch Ihrer Fürsorgeverpflichtung gegenüber ihren Mitarbeitern nachkommen.
So hat die Führungskraft im Falle einer Veränderung des Gesundheitszustands eines Mitarbeiters, aufgrund eines Unfalls oder einer Erkrankung, die Aufgabe, die gesundheitliche Eignung bei der Übertragung von Arbeiten zu prüfen (§ 6 Abs. 1 ASchG; § 7 ArbSchG).
Trotz der hohen Komplexität der Führungsaufgabe ist es wichtig, dass sich eine Führungskraft in einem gewissen Maße in den BEM-Prozess mit einbringt, um der genannten Fürsorgepflicht nachzukommen. Dabei hat eine Führungskraft verschiedene Möglichkeiten, um sich an einem BEM-Verfahren aktiv zu beteiligen. Eine Möglichkeit stellt die aktive Einbindung der Führungskraft in die Phase der Maßnahmenumsetzung dar. Eine weitere Option ist das Informieren der Führungskraft durch die BEM-Zuständigkeiten innerhalb definierter Phasen. Als dritte Möglichkeit ist die komplette Einbindung der Führungskraft in den BEM-Prozess zu nennen.
Die Führungskraft erst innerhalb der Maßnahmenumsetzung in den Prozess des Betrieblichen Eingliederungsmanagements mit einzubeziehen bringt den Vorteil, dass eine Führungskraft sich verstärkt auf andere Schwerpunktthemen konzentrieren kann und Ihre Ressourcen geschont werden. Somit wird eine Führungskraft nur herangezogen, um Maßnahmen zu unterstützen oder diese gegebenenfalls zu hinterfragen.
Solch ein Modell ist vor allem dann sinnvoll, wenn eine Führungskraft sehr stark im operativen Bereich eingebunden ist oder sich häufig geschäftlich außer Haus befindet. Allerdings sind für dieses Modell gewisse Grundvoraussetzungen erforderlich. So ist es wichtig, dass einer Führungskraft die grundlegenden BEM-Prozesse und Ihre Rolle innerhalb des Betrieblichen Eingliederungsmanagements bekannt sind. Weiter Bedarf es BEM-Zuständigkeiten, die ein Betriebliches Eingliederungsmanagement umfassend und zielgerichtet leiten und umsetzen können.
Die Führungskraft innerhalb von definierten Phasen über den BEM-Prozess zu informieren, bietet den Vorteil, dass die Führungskraft einen höheren Informationsstand über Phasen der Kontaktaufnahme, des Informationsgesprächs oder auch des BEM-Gesprächs besitzt. Dieser höhere Informationsstand begünstigt ebenfalls die Maßnahmenumsetzung, da eine Entscheidung vonseiten der Führungskraft schneller erfolgen kann.
Das dritte Modell ist die starke Einbindung der Führungskraft in das BEM. Diese starke Einbindung äußert sich darin, dass die Führungskraft schon vor dem eigentlichen Wiedereingliederungsprozess durch das BEM-Team, den Kontakt zu der betroffenen Person sucht, um sich über dessen Gesundheitszustand zu informieren. Hierbei können schon erste Punkte, wie Gründe die zur bestehenden Erkrankung geführt haben oder die ersten Vorgehensweisen innerhalb des BEM, besprochen werden. Ebenfalls kann die Führungskraft in einem solchen Gespräch proaktiv ihre Unterstützung signalisieren und so zu einer höheren Beteiligungsquote im BEM beitragen.
Das BEM-Team legt zusammen mit der Führungskraft die organisatorischen Rahmenbedingungen des BEM-Verfahrens fest. Ein zusätzliches BEM-Team, welches die Führungskraft im Rahmen der erweiterten Wissensvermittlung unterstützen kann, ist ein wichtiger Aspekt im Rahmen dieses Modells. Des Weiteren liegt es im Bereich des Möglichen, dass ein BEM-Berechtigter ein BEM-Verfahren nicht mit der Führungskraft durchführen will, da die Führungskraft eventuell Teil des Problems ist.
Durch die starke Einbindung der Führungskraft können BEM-Prozesse in hohem Maße beschleunigt werden. Außerdem können BEM-Gespräche mit der Führungskraft die emotionale Bindung zum Unternehmen erhöhen. Ebenfalls ist es möglich Fehlabläufe innerhalb von Arbeitsprozessen zu erkennen, welche eine Führungskraft durch schnell umgesetzte Interventionsmaßnahmen behandeln kann. Die Kehrseite dieses Modells ist, dass nicht jeder Berechtigte bereit ist, mit der Führungskraft ein solches Verfahren durchzuführen. Des Weiteren ist eine umfassende Aufklärung vonseiten der Mitarbeiter über deren Gesundheitszustand gegenüber der Führungskraft anzuzweifeln.
Außerdem stellt dieses Modell einen hohen Kompetenzanspruch an die Führungskraft. So muss eine Führungskraft ein weitreichendes Know-how in den Bereichen des Gesundheits- und Eingliederungsmanagement vorweisen sowie innerhalb der Gesprächsführung gut ausgebildet sein.
Fazit zur Rolle der Führungskraft im BEM
Das Betriebliche Eingliederungsmanagement hat schon heute eine enorme Bedeutung für Unternehmen. Durch den Demografischen Wandel wird die Bedeutung eines Betrieblichen Eingliederungsmanagement auch in Zukunft noch weiter steigen. Die Führungskräfte nehmen aufgrund Ihrer Fürsorgepflicht innerhalb des BEM eine wichtige Rolle ein. Eine Beteiligung der Führungskräfte kann auf unterschiedlichen Wegen erfolgen und ist an den vorliegenden Unternehmensstrukturen auszurichten. Allerdings ist es unerlässlich, dass die Führungskraft eine Rolle innerhalb des Betrieblichen Eingliederungsmanagements einnimmt, da dieses Thema in Zukunft einen großen Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens haben wird.
Quelle: https://www.arbeitsfaehig.com/uploads/content/pdf/sammelbaender/14_Jungkunz_Fuehrungskraefte_BEM_2015.pdf
Grundlagen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
Erfahren Sie in diesem Blog mehr über die Grundlagen des Betrieblichen Gesundheitsmanagement und erhalten Sie Wissen über die Bedeutung und Effekte eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements in der heutigen Arbeitswelt.
Wer braucht eigentlich ein Betriebliches Gesundheitsmanagement?
Immer mehr Unternehmen in Deutschland befassen sich mit der Thematik des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Hauptauslöser hierfür sind vor allem, dass in vielen Unternehmen der Krankenstand massiv ansteigt, das Engagement der Mitarbeiter spürbar nachlässt oder dass sich immer größere Herausforderungen aus dem Wandel der Altersstruktur im Zusammenhang mit dem Demografischen Wandel ergeben.
Unternehmen suchen daher immer mehr nach Wegen und Möglichkeiten die gesundheitliche Situation der Beschäftigten am Arbeitsplatz positiv beeinflussen zu können, um diesen Problemen entgegenzutreten.
Obwohl in den letzten Jahren enorm viel in den Medien über die Themen Betriebliche Gesundheit, Betriebliches Gesundheitsmanagement, sowie Betriebliche Gesundheitsförderung berichtet wurde, haben viele Unternehmen die Möglichkeiten und Chancen der Betrieblichen Gesundheit noch nicht erfasst und verschenken so ein riesiges Potenzial.
Die Online-Schulung Grundlagen des Betrieblichen Gesundheitsmanagement ist der optimale Einstieg in die Welt der Betrieblichen Gesundheit. Sie erlernen die wichtigsten Grundlagen des Betrieblichen Gesundheitsmanagement und können diese effektiv im Unternehmensalltag integrieren.
Zukunftsbranche Betriebliches Gesundheitsmanagement
Betriebliche Gesundheit ist in aller Munde und die Branche des Betrieblichen Gesundheitsmanagements boomt. Jedoch herrscht auch hier ein regelrechter Fachkräftmangel. So gut wie jedes größere Unternehmen sucht für die Einführung und Umsetzung eines internen Betreiblichen Gesundheitsmanagements qualifizierte Fachkräfte. Die Jobbörsen werden fast überflutet mit Anzeigen zu Thema “Betriebliches Gesudheitsmanagement Jobs”.
Die Suche gestaltet sich jedoch häufig als äußerst schwierig, da die Branche des Betrieblichen Gesundheitsmanagements noch verhältnismäßig jung ist. Entsprechend finden Unternehmen meist nur Quereinsteiger vor oder alternativ Absolventen von Studiengängen im Bereich des Gesundheitsmanagements, dann jedoch meist ohne Berufserfahrung.
Entsprechend schwer gestaltet sich dann die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements im eigenen Unternehmen, wenn die Erfahrung fehlt. Denn für die gelungene Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements gibt es zumeist nur eine einzige Chance, um das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen.
Aufgrund mangelnder Erfahrung bei der Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements werden jedoch gerade in dieser sensiblen Phase eine Vielzahl an Fehlern gemacht, die Mitarbeiter dann am Betrieblichen Gesundheitsmanagement zweifeln lassen. In Folge dessen sinkt die Beteiligungsquote der Mitarbeiter an entsprechenden Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Für die Initiatoren ist dies meist eine frustrierende Situationen, haben sie doch viel Zeit und Energie in die entsprechenden Projekte investiert. Wenn der Erfolg ausbleibt, stellen Führungskräfte und Unternehmensleitung selbstverständlich schnell ein Betriebliches Gesundheitsmanagement insgesamt in Frage. Viele Projekte der Betrieblichen Gesundheit verlaufen daher nach ein bis zwei Jahren häufig im Sande.
Natürlich ist auch das Betriebliche Gesundheitsmanagement ein Handwerk wie jedes andere, dass entsprechend gelernt werden will. Wie allgemein bekannt gilt auch hier, dass noch kein Meister vom Himmel gefallen ist. Umso wichtiger ist für die Initiatoren eine solide Grundlage im Bereich des BGM in Form einer intensiven und umfassenden Ausbildung im Betrieblichen Gesundheitsmanagement.
Die Online-Schulung Grundlagen des Betrieblichen Gesundheitsmanagement ist der optimale Einstieg in die Welt der Betrieblichen Gesundheit. Sie erlernen die wichtigsten Grundlagen des Betrieblichen Gesundheitsmanagement und können diese effektiv im Unternehmensalltag integrieren.
Was ist Betriebliches Gesundheitsmanagement?
Wie in den meisten Bereichen üblich, ist in Deutschland natürlich auch das Betriebliche Gesundheitsmanagement standardisiert anhand der DIN Spec 91020. Betriebliches Gesundheitsmanagement ist hiernach die “systematische, sowie nachhaltige Schaffung und Gestaltung von gesundheitsfördernden Strukturen und Prozessen, einschließlich der Befähigung der Organisationsmitglieder zu einem eigenverantwortlichen, gesundheitsbewussten Verhalten.”
Allzu häufig besteht jedoch in den meisten Unternehmen große Verunsicherung, zum Teil auch eklatante Wissenslücken, zu der Definition von Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Dies führt dazu, dass Unternehmen häufig kein Betriebliches Gesundheitsmanagement, sondern nur Betriebliche Gesundheitsförderung umsetzen. Meistens werden die durchgeführten Maßnahmen jedoch trotzdem als Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) bezeichnet.
Dies führt dazu, dass die Erfolge in der Betrieblichen Gesundheit deutlich unter den Möglichkeiten bleiben und das Potenzial eines ganzheitlichen und systematischen Betrieblichen Gesundheitsmanagement nicht genutzt werden kann.
Es braucht daher im Rahmen der Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements eine genaue Trennschärfe zwischen den Begrifflichkeiten des Betrieblichen Gesundheitsmanagements und der Betrieblichen Gesundheitsförderung.
Nach der DIN Spec 91020 umfasst die Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) „alle Maßnahmen des Betriebes unter Beteiligung der Organisationsmitglieder zur Stärkung ihrer Gesundheitskompetenzen, sowie Maßnahmen zur Gestaltung gesundheitsförderlicher Bedingungen, zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden im Betrieb, sowie zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit.“
Gesetzliche Grundlagen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
Es existieren eine Vielzahl an gesetzlichen Vorgaben, die innerhalb eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements beachtet werden müssen.
§ 20 SGB V: Betriebliche Gesundheitsförderung, Primärprävention und Selbsthilfe durch die gesetzlichen Krankenkassen; Zusammenarbeit mit der gesetzlichen Unfallversicherung
§ 1 und § 14 SGB VII: Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren durch die gesetzliche Unfallversicherung; Zusammenarbeit mit der gesetzlichen Krankenversicherung. Mit dieser Regelung sowie mit dem Arbeitsschutzgesetz hat der Gesetzgeber 1996 das Verständnis von Arbeitsschutz erweitert.
Arbeitsschutzgesetz: Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der Arbeit - regelt die Pflichten der Arbeitgeber sowie Pflichten und Rechte der Arbeitnehmer
Arbeitssicherheitsgesetz: Gesetz über Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure und andere Fachkräfte für Arbeitssicherheit.
Arbeitsstättenverordnung: Enthält sicherheitstechnische, arbeitsmedizinische und hygienespezifische Regeln für die Einrichtung und den Betrieb von Arbeitsstätten, sowie dem Nichtraucherschutz am Arbeitsplatz. Im Anhang der Arbeitsstättenverordnung sind die Maßnahmen zur Gestaltung von Bildschirmarbeitsplätzen enthalten.
Quellen: http://www.gesetze-im-internet.de/
Gründe für die Einführung und Umsetzung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements
Rechtliche Gründe
Das Präventionsgesetz (PrävG) bildet seit Juli 2015 eine der rechtlichen Grundlage für das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Das Präventionsgesetz fokussiert sich auf die weitreichende Stärkung der Betrieblichen Gesundheitsförderung und deren engere Verzahnung mit dem Arbeitsschutz. Des Weiteren stärkt das Präventionsgesetz die Zusammenarbeit der Akteure in der Prävention und Gesundheitsförderung (Gesetzliche Krankenversicherung, Renten-, Unfall-, Pflege- und private Krankenversicherung), wodurch sich in der Praxis mehr Umsetzungsmöglichkeiten im Rahmen der Prävention ergeben. Das Sozialgesetzbuch stellt eine weitere rechtliche Grundlage für das Betriebliche Gesundheitsmanagement dar. Innerhalb des SGB V wird insbesondere die Aufgaben der gesetzlichen Krankenversicherungen geregelt. Das SGB V fordert unter anderem Versicherte dazu auf, durch einen präventiven und gesundheitsbewussten Lebensstil Krankheiten zu vermeiden. Die Krankenkassen werden außerdem dazu aufgefordert, Leistungen, welche die Betriebliche Gesundheitsförderung betreffen, in Betrieben einzubringen. Weitere rechtliche Grundlagen findet man im Arbeitsschutzgesetz, Arbeitssicherheitsgesetz, im SGB VII und SGB IX.
Wirtschaftliche Gründe
In Deutschland kostet die Unternehmen ein Krankheitstag ca. 500 Euro pro Mitarbeiter und Tag. Hierbei werden die Lohnfortzahlungskosten (250 Euro) und der hundertprozentige Aufschlag durch Produktivitätsverluste (250 Euro) berücksichtigt. Vertretungs- oder Ausgleichskosten sind hierbei noch gar nicht mit inbegriffen. Somit kann ein hoher Krankenstand ein wirtschaftlich sehr belastender Faktor sein.
Ein Betriebliches Gesundheitsmanagement birgt das Potenzial, vorhandene Krankenstände effektiv zu reduzieren und somit eine hohe Kosteneinsparung für die Unternehmen zu generieren.
Demografische Gründe
Laut Schätzungen des Statistischen Bundesamts wird die Bevölkerungszahl in der Bundesrepublik aufgrund der geringen Geburtenrate bis 2050 von aktuell 82 Millionen auf 65 Millionen Einwohner schrumpfen. Dadurch verschiebt sich das Altersgefälle innerhalb der Gesellschaft deutlich nach oben. Somit entsteht einerseits ein Mangel an Nachwuchskräften, weil die Zahl der 15-29 jährigen abnimmt. Andererseits wird die Anzahl an über 50-jährigen stark ansteigen, welche wiederum im Verlaufe des natürlichen Alterungsprozesses eine verminderte Leistungsfähigkeit aufweisen. Verstärkt wird dieser demografische Wandel dadurch, dass die Bundesregierung das Renteneintrittsalter bis 2041 auf 73 Jahre aufstocken will. Eine ältere Belegschaft kann eine nicht zu unterschätzende Belastung für die personellen Kapazitäten eines Unternehmens darstellen, da ältere Arbeitnehmer eine hohe Anfälligkeit für Langzeiterkrankungen besitzen. Dies führt zu hohen Kosten für das Unternehmen, sofern keine Interventionsmaßnahmen eingeleitet werden, wie beispielsweise ein systematisches Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM).
Soziale Aspekte
Unternehmen übernehmen mit einem Betrieblichen Gesundheitsmanagement im Sinne der Corporate Social Responsibility (CSR) soziale Verantwortung für Ihre Mitarbeiter. Dies fördert die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen in hohem Maße. Die Tatsache, dass Arbeitnehmer immer höhere Ansprüche gegenüber Unternehmen haben, macht das Recruiting für Personaler schwieriger. Ein Betriebliches Gesundheitsmanagement schafft attraktive Anreize für bestehende Mitarbeiter wie auch für potenzielle Bewerber. Dadurch ist es möglich, sich im Kampf um die besten Nachwuchskräfte gegenüber der Konkurrenz zu behaupten.
Bedarfs- und Prozessorientierte Vorgehensweise im BGM
Das Betriebliche Gesundheitsmanagement erfordert eine zielgerichtete Vorgehensweise. Diese Vorgehensweise erfolgt in sechs Schritten:
Bedarfsermittlung
Innerhalb der Bedarfsermittlung erfolgt die Festlegung des konkreten Bedarfs. Hierbei stellt sich die Frage, welche Ziele man mit dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement erreichen möchte.
Analyse
Durch die Analyse wird der Ist-Zustand im Hinblick auf das Betriebliche Gesundheitsmanagement ermittelt. Somit dient die Analyse dazu, bestehende Brennpunkte und Herausforderungen zu ermitteln, um darauf aufbauend zielgerichtete Maßnahmen auswählen zu können. Dies gewährleistet, dass der größte Erfolgshebel im Bereich des BGM in Bewegung gesetzt wird. Analysetools, die genutzt werden können, sind unter anderem die Mitarbeiterbefragung, die Psychische Gefährdungsbeurteilung oder das Kennzahlenmanagement.
Interventionsplanung
Aus den Ergebnissen der Analyse werden darauf aufbauend die Interventionsmaßnahmen abgeleitet.
Umsetzung der Maßnahmen
Im vierten Schritt erfolgt die Umsetzung der Maßnahmen. Hierbei sollten Maßnahmen aus der Verhaltens- und Verhältnisprävention eingesetzt werden.
Erfolgskontrolle
Nach der Maßnahmenumsetzung erfolgt im fünften Schritt die Erfolgskontrolle. Hierbei wird unter anderem bewertet, welchen Wirkungsgrad die getätigten BGM-Maßnahmen hatten, wie effektiv der BGM-Prozess abgelaufen ist und ob die gesetzten Ziele erreicht wurden. Anhand der Evaluation können einzelne Maßnahmen und der BGM-Prozess insgesamt optimiert werden. Zur Bewertung der Erfolge können unter anderem ein Kennzahlenmanagement oder eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden.
Nachhaltigkeit
Die Nachhaltigkeit ist der letzte Schritt im Rahmen einer zielgerichteten Vorgehensweise. In der Nachhaltigkeitsphase geht es darum, Prozesse und Strukturen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements langfristig und fest im Unternehmen zu verankern. Bei dieser Bedarfs- und prozessorientierten Vorgehensweise handelt es sich um einen Prozess der kontinuierlichen Optimierung.
Qualitätskriterien des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
Eine strategische Vorgehensweise im Betrieblichen Gesundheitsmanagement sollte die wesentlichen Qualitätskriterien des Europäischen Netzwerk für Gesundheitsförderung (ENWHP) miteinbeziehen. Die vier Qualitätskriterien sind Partizipation, Nachhaltigkeit, Führung und Ganzheitlichkeit. Unter Partizipation versteht man die Einbindung der Belegschaft in den bestehenden BGM-Prozess. Der Führung kommt im BGM eine sehr große Bedeutung zu. Führungskräfte müssen bei der Einführung eines BGM frühzeitig mit eingebunden werden damit eine neue, gesundheitsfördernde Führungskultur entwickelt werden kann. Die Führungskräfte genehmigen das Betriebliche Gesundheitsmanagement, treiben es voran und nehmen eine Vorbildrolle innerhalb des Unternehmens ein. Das Kriterium Ganzheitlichkeit ist erreicht, wenn verhaltens- und verhältnisorientierte Maßnahmen kombiniert werden und die Maßnahmen sowohl Risiken reduzieren, als auch Schutzfaktoren und Gesundheitspotenziale fördern. Die Nachhaltigkeit ist das vierte Kriterium. Hierbei werden BGM-Prozesse und Maßnahmen langfristig im Unternehmen implementiert, um somit eine kontinuierliche Verbesserung zu gewährleisten.
Fazit zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement
Das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist in der heutigen Arbeitswelt ein essentieller Faktor, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Dabei ist ein umfangreiches Wissen über Vorgehensweisen, rechtliche Grundsätze und Qualitätskriterien unabdingbar. Um dieses Wissen zu gewährleisten, bedarf es einer umfassenden Ausbildung innerhalb des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Des Weiteren muss das Betriebliche Gesundheitsmanagement eine hohe Priorität innerhalb eines Unternehmens genießen. Sind diese Kriterien erfüllt, bietet ein Betriebliches Gesundheitsmanagement ein hohes Potential für unternehmerischen Erfolg. Durch ein zielgerichtetes und gut strukturiertes BGM können Kosten in hohem Maße eingespart, die Krankenquote effektiv reduziert, die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert und neue Fachkräfte für das Unternehmen gewonnen werden.
Das Informationsgespräch im Betrieblichen Eingliederungsmanagement
Erfahren Sie in diesem Blog alle wesentlichen Aspekte, die bei einem Informationsgespräch im Betrieblichen Eingliederungsmanagement beachtet werden sollten.
Über das BEM ausführlich informieren
Das Informationsgespräch ist der erste persönliche Kontakt zwischen der für das BEM zuständigen Person und dem BEM-Berechtigten innerhalb des Betrieblichen Eingliederungsmanagements.
Ein solches Informationsgespräch hat den Zweck, die Ziele und Abläufe des Betrieblichen Eingliederungsmanagements transparent darzustellen und intensive Aufklärungsarbeit über das BEM zu leisten. Diese persönliche Aufklärung ist wichtig, um den BEM-Berechtigten Sorgen, Skepsis und Ängste zu nehmen, Sie in Ihrer Entscheidung für das BEM zu bestärken und eine erste Vertrauensbasis aufzubauen. Innerhalb des Informationsgespräches werden noch keine expliziten Maßnahmen oder tief greifende Fragen zum Gesundheitszustand der jeweiligen Person kommuniziert.
Ein großes Thema innerhalb des Informationsgesprächs im Betrieblichen Eingliederungsmanagement ist entsprechend zunächst der Datenschutz. Der Schutz von personenbezogenen Daten bildet die Grundlage einer Vertrauensbasis zwischen dem Betroffenen und der BEM-Zuständigkeit.
Die Gestaltung und Durchführung eines Informationsgespräches haben Auswirkungen auf den weiteren Verlauf des gesamten BEM-Prozesses.
Der folgende Blog beschäftigt sich mit allen wesentlichen Aspekten des Informationsgespräches. Die Voraussetzungen an eine BEM-Zuständigkeit werden genauso thematisiert wie die Inhalte eines solchen Gespräches. Außerdem wird die Bedeutung des Informationsgespräches für den gesamten BEM-Prozess dargestellt.
Die Online-Schulung Informationsgespräche im Betrieblichen Eingliederungsmanagement vermittelt den Teilnehmern alle wesentlichen Erfolgsstrategien, um das Informationsgespräch im Betrieblichen Eingliederungsmanagement erfolgreich zu gestalten.
Der Weg zum Informationsgespräch
Noch bevor es zu einem Informationsgespräch kommt, müssen Berechtigte über die interne Krankenstatistik erfasst und per schriftlicher Einladung zum BEM-Verfahren eingeladen werden.
Häufig liegt der Fall vor, dass Mitarbeiter einem Angebot zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement sehr skeptisch gegenüberstehen und in den meisten Fällen verunsichert sind. Die Mitarbeiter befürchten, dass solch ein Verfahren durchgeführt wird, um Sie mit Ihren Krankheitstagen zu konfrontieren und Druck aufzubauen.
Dies führt häufig dazu, dass viele BEM-Berechtigte die Möglichkeit eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements nicht wahrnehmen und der Einladung nicht nachkommen. Somit ist es wichtig, schon bei der Einladung eine ausreichende Informationsgrundlage zu schaffen.
Dies kann über mehrere Wege geschehen. Unternehmensinterne Infoveranstaltungen oder Info-Flyer zum BEM zu platzieren, sind genauso gute Möglichkeiten, wie zusätzlich zu den BEM-Einladungen, Informationsmaterialien mitzusenden oder die Einladung durch ein telefonisches Aufklärungsgespräch zu ergänzen.
Eine hohe Informationstransparenz muss also schon vor dem eigentlichen Informationsgespräch gegeben sein, damit dieses Gespräch überhaupt stattfinden kann.
Bestandteile eines Informationsgespräches
Begrüßung und Vorstellung
Das Informationsgespräch startet mit der allgemeinen Begrüßung und Vorstellung. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass dieses Gespräch in einem ruhigen und diskreten Umfeld stattfinden, um die Entwicklung einer Vertrauensbasis einzuleiten.
Aufklärung zum Datenschutz
Der Datenschutz stellt einen der wesentlichen Aspekte im Informationsgespräch da. Hierbei bildet der § 4a Einwilligung des Bundesdatenschutzgesetz die Grundlage. In diesem Paragraph heißt es:
(1) Die Einwilligung ist nur wirksam, wenn sie auf der freien Entscheidung des Betroffenen beruht. Er ist auf den vorgesehenen Zweck der Erhebung, Verarbeitung oder Nutzung sowie, soweit nach den Umständen des Einzelfalles erforderlich oder auf Verlangen, auf die Folgen der Verweigerung der Einwilligung hinzuweisen. Die Einwilligung bedarf der Schriftform, soweit nicht wegen besonderer Umstände eine andere Form angemessen ist. Soll die Einwilligung zusammen mit anderen Erklärungen schriftlich erteilt werden, ist sie besonders hervorzuheben.
Somit ist es also erforderlich, dass neben der Zulässigkeit der Datenerhebung, -verarbeitung und -nutzung auch der betroffene Mitarbeiter eng in den bestehenden Datenschutz innerhalb des BEM-Verfahrens eingebunden wird.
Des Weiteren entscheiden die BEM-Berechtigten, welche weiteren Personen Einsicht in die Daten erhalten dürfen.
Zu Beachten ist ebenfalls, dass alle BEM-Unterlagen in einer eigens dafür angelegten BEM-Akte gesammelt werden. Eine Sammlung der Daten in der vorliegenden Personalakte ist nicht zulässig.
Aufklärung über Ziele und Ablauf
Das Informationsgespräch bietet die Möglichkeit einer umfangreichen Aufklärung über den BEM-Prozess. Hierbei ist es entscheidend den Mitarbeitern klarzumachen, dass es sich bei dem Betrieblichen Eingliederungsmanagement nicht um ein Kündigungstool handelt. Es ist vielmehr als Kündigungsprophylaxe zu sehen.
Das Betriebliche Eingliederungsmanagement verfolgt das Ziel, eine bestehende Langzeiterkrankung zu überwinden und Mitarbeiter wieder leistungsfähig an Ihren Arbeitsplatz zu integrieren. Dieser Fakt muss den Betroffenen in hohem Maße bewusst gemacht werden.
Ein Informationsgespräch soll außerdem dafür genutzt werden, um eine erste Vertrauensgrundlage zwischen BEM-Zuständigkeit und BEM-Berechtigten aufzubauen. Denn nur wenn der BEM-Berechtigte Vertrauen in das Verfahren und die zuständige Person hat, wird dieser sich öffnen und weitreichende Einblicke in seine gesundheitliche Situation gewähren können.
Aus diesem Grund ist ebenfalls genau zu überlegen, welche Person das Informationsgespräch innerhalb des Betrieblichen Eingliederungsmanagements durchführt. Es ist möglich, dass jede Person ein Informationsgespräch führen kann, allerdings müssen gewisse Kompetenzen gegeben bzw. erlernt werden und eine passende Einstellung zum Verfahren gegeben sein.
Kompetenzen der BEM-Zuständigkeit
Ein Informationsgespräch entscheidet über den weiteren Verlauf des BEM-Verfahren. Dieses Gespräch legt die Grundlage für den Erfolg oder Misserfolg des gesamten Verfahrens. Dementsprechend müssen die jeweiligen BEM-Zuständigkeiten umfassende Kompetenzen mitbringen, um dieser verantwortungsvollen Aufgabe gerecht zu werden.
Ein Informationsgespräch erfordert von der durchführenden BEM-Zuständigkeit ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen, sozialer Kompetenz und kommunikativer Stärke. Die zuständige Person muss Geduld mit den jeweiligen Betroffenen aufbringen und die Abläufe sowie Ziele eines BEM transparent und vor allem verständlich kommunizieren.
Die kommunikativen Fähigkeiten sind als besonders wichtig anzusehen. Durch den Fakt, dass ein Betroffener, dass Verfahren zu jederzeit und in jeder Phase beenden kann, bedarf es einem kommunikativ starken Motivator, der die Mitarbeiter in Ihrer Entscheidung für das BEM bestärkt und Ihnen Ängste und Skepsis nimmt.
Auch die Führungskraft kann ein BEM durchführen, allerdings auch nur dann, wenn sie die genannten Kompetenzen mitbringt und von Ihrer inneren Einstellung bereit dazu ist. Das heißt, die Führungskraft sollte einem BEM-Berechtigten ohne eine im Voraus entwickelte Erwartung gegenübertreten und ein hohes Maß an Verständnis aufbringen.
Trotz alledem stellt die Entscheidung, die BEM-Zuständigkeit an einen vertrauenswürdigen Mitarbeiter zu delegieren oder externe Berater zu engagieren, häufig die bessere Wahl dar, da die Mitarbeiter in den meisten Fällen offener über Ihren aktuellen Zustand sprechen können, wenn die direkte Führungskraft nicht beteiligt ist.
Fazit zum Informationsgespräch im Betrieblichen Eingliederungsmanagement
Dem Informationsgespräch im Betrieblichen Eingliederungsmanagement kommt eine hohe Bedeutung zu, da dieses die Grundlage für ein erfolgreiches BEM-Verfahren bildet. Im Rahmen des Informationsgespräches sollte eine umfassende Aufklärung des BEM-Berechtigten stattfinden, um die Beteiligung und Akzeptanz für das BEM zu schaffen. Des Weiteren ist es wichtig, eine erste Vertrauensbasis zwischen Zuständigkeit und Betroffenem aufzubauen. Diese Vertrauensbasis ist entscheidend, um die nachfolgenden BEM-Phasen erfolgreich zu gestalten. Um umfangreiche Aufklärungsarbeit zu leisten und Vertrauen zu schaffen, bedarf es von der BEM-Zuständigkeit umfangreiche Fähigkeiten in den Bereichen sozialer Kompetenz, Einfühlungsvermögen und kommunikativer Stärke. Werden diese wesentlichen Aspekte nicht nur beachtet, sondern gezielt und umfangreich umgesetzt, erhöht das die Beteiligungsquote an einem BEM und sorgt für einen erfolgreichen Einstieg in das BEM-Verfahren.
Die Führungskraft als Coach
Als Führungskraft erhalten Sie Informationen über die Werkzeuge der modernen und gesunden Führung. Des Weiteren erfahren Sie in diesem Blog, warum die Beteiligung der Führungskraft am BGM-Prozess so wichtig ist.
Führungskräfte im BGM
Die Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel. In diesem Zusammenhang ändern sich ebenfalls die Aufgaben der Führungskräfte. Digitalisierung, Industrie 4.0, sowie die weiter fortschreitende Globalisierung, sind große Themen für Unternehmen und in diesem Kontext auch für die jeweiligen Führungskräfte. Ein mindestens genauso präsentes Thema wie Industrie 4.0 oder Globalisierung ist das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Dieses Thema betrifft die Führungskraft in selbem Maße, wie die oben genannten Themen. Leider fehlt häufig dieses Bewusstsein in der Realität, sodass Führungskräfte sich nicht für das BGM verantwortlich fühlen und diesen Punkt lieber an einen anderweitigen Mitarbeiter delegieren. Viele Führungskräfte sehen das Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement sogar als ziemlich lästig an. In den meisten Fällen liegen die Prioritäten ganz woanders.
Dabei sollte erwähnt werden, dass das Humankapital in der fortschreitenden Industrie 4.0 eine der wichtigsten Erfolgsanlagen darstellt. Unternehmen werden es sich in Zukunft nicht leisten können auf das Know-how von hoch spezialisierten Mitarbeitern verzichten zu können. In Zukunft werden diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, die Ihre Belegschaft über einen langfristigen Zeitraum leistungsfähig halten und zusätzlich neue Fachkräfte für das Unternehmen gewinnen.
Der Grund dafür ist insbesondere der zunehmende demografische Wandel, welcher dazu führt, dass die Belegschaft immer älter wird. Gleichzeitig entwickelt sich in sehr starkem Maße ein Fachkräftemangel. Dies führt dazu, dass sich die Altersstrukturen innerhalb eines Unternehmens deutlich nach oben verschieben. Hinzu kommt der Fakt, dass das Renteneintrittsalter bis 2041 auf 73 Jahre hoch gestockt wird. Somit hat das Betriebliche Gesundheitsmanagement in Zukunft auch das Ziel, die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten bis ins hohe Alter aufrechtzuerhalten, um somit die Produktivität und den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.
Des Weiteren nimmt die Sensibilisierung für das Thema Gesundheit innerhalb der Bevölkerung stark zu. Schon heute ist vielen Arbeitnehmern bei der Unternehmenswahl ein Betriebliches Gesundheitsmanagement enorm wichtig. Auch von diesem Standpunkt aus betrachtet, ist ein leistungsfähiges BGM in der Zukunft unerlässlich.
Doch was ist mit dem Begriff der Führungskraft als Coach gemeint? Inwieweit sollte sich eine Führungskraft im Betrieblichen Gesundheitsmanagement beteiligen? Durch welche zeitsparenden Maßnahmen kann sich die Führungskraft schon aktiv in den Prozess des BGM mit einbringen und welchen Mehrwert würde dies schaffen? Der nachfolgende Blog soll diese Themenschwerpunkte beleuchten.
Die Online-Schulung Die Führungskraft als Coach vermittelt Führungskräften die Erfolgsstrategien im Bereich moderner und gesunder Führung. Die Führungskräfte eignen sich ausgewählte Methoden des Coachings an, um gesund zu führen und die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen und auf diese einzugehen.
Warum sollte sich die Führungskraft am BGM beteiligen?
Die Führungskraft nimmt innerhalb eines Unternehmens eine Vorbildrolle ein. Sie ist das Vorbild für sämtliche Mitarbeiter, die höchste Instanz in einem Unternehmen. Eine Führungskraft vermittelt bewusst und unbewusst Werte, Arbeitsweisen und strategische Ausrichtungen, die dann von den Mitarbeitern umgesetzt werden. Und genauso sollte eine Führungskraft das Gesundheitsverhalten an seine Belegschaft weitertragen. Nur wenn die Führungskraft gesundes Verhalten vorlebt, erreicht man Akzeptanz und Beteiligung für das Thema Gesundheit bei der gesamten Belegschaft. Nur durch gesunde Führung kann eine ganzheitliche, gesunde Unternehmenskultur entstehen.
Des Weiteren ist die Führungskraft für alle Entscheidungsprozesse zuständig. Sie genehmigt das Betriebliche Gesundheitsmanagement, treibt es voran und implementiert es durch Verhaltensweisen langfristig in das Unternehmen. Eine Führungskraft trägt mit der Entscheidungskompetenz zu einem schnell umsetzbaren und zielgerichteten Betrieblichen Gesundheitsmanagement bei.
Welche Maßnahmen kann eine Führungskraft durchführen?
Eine Maßnahme ist der oben beschriebene Entscheidungsprozess. Es gibt noch eine Menge weiterer Möglichkeiten, wie sich eine Führungskraft zeitsparend am BGM-Prozess beteiligen kann. Vor allem der Faktor Zeit ist für viele Führungskräfte ein wichtiger Aspekt. Die Führungskräfte müssen in der heutigen Arbeitswelt immer mehr Aufgaben bewältigen und haben somit vor allem Bedarf an zeitsparenden Vorgehensweisen.
Eine ganz simple und doch unglaublich effektive Maßnahme ist das Gespräch. Viele Vorstandsmitglieder, Geschäftsführer und Führungskräfte nehmen sich heutzutage kaum noch Zeit für Ihre Mitarbeiter. Dabei kann eine kurze Kontaktaufnahme zu den Mitarbeitern einen unglaublich hohen Effekt auf die emotionale Bindung und Motivation haben. Ein kurzes Gespräch auf dem Gang ist hierbei häufig schon ausreichend. Es geht um das Interesse an den Mitarbeitern. Sich für ihre Bedürfnisse oder ihren individuellen Leistungsstand im Unternehmen zu interessieren, stärkt die Vertrauensbasis der Mitarbeiter zu Ihrer Führungskraft. Des Weiteren eignet sich ein kurzes Gespräch dazu, den Mitarbeitern die Wichtigkeit Ihrer Tätigkeit im Unternehmen bewusst zu machen. Dadurch entsteht auch bei den Mitarbeitern das Gefühl wichtig zu sein und gebraucht zu werden.
Kurze Mitarbeitergespräche helfen ebenfalls dabei, dass Thema BGM im Unternehmen zur Sprache zu bringen oder dieses noch präsenter zu machen. So kann man auf die neusten Gesundheitsangebote eingehen oder die Erweiterungen im Bereich des Betrieblichen Eingliederungsmanagement zur Sprache bringen.
Bei solch einer Maßnahme geht es nicht um die Ausführlichkeit der Gespräche, sondern um eine kurze Kontaktaufnahme zu seinen Mitarbeitern. Diese Gespräche sollten mit der Zeit einen Gewohnheitsprozess darstellen, um in regelmäßigen Abständen das Thema Gesundheit immer aktuell und präsent im Unternehmen zu halten.
Ausführliche Mitarbeitergespräche sollten allerdings ebenfalls in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden. Hierbei können verstärkt die jeweiligen Mitarbeiterbedürfnisse herausgefiltert werden. Weiter ist es möglich, die jeweiligen Stärken und Schwächen der Mitarbeiter herauszufinden, um so ein zielgerichteteres Fordern und Fördern der Arbeitnehmer aufzubauen.
Natürlich ist es förderlich, dass die Führungskraft Aufgaben im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements und der Personalentwicklung an die zuständige Personalabteilung delegiert. Allerdings ist die Führungskraft hierbei ebenfalls wichtig. Nur durch eine Führungskraft werden Zuständigkeiten für das BGM geschaffen. Die Führungskraft schafft Stellen für ein Betriebliches Gesundheitsmanagement, delegiert oder genehmigt die Bildung von interdisziplinären Expertenteams und gibt das Budget für gesundheitliche Maßnahmen frei. Die Führungskraft ist also verantwortlich, sich selbst Ressourcen zu schaffen, auf welche Arbeiten im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements verteilt werden können.
Die Führungskraft hat ebenfalls die Möglichkeit, die Mitarbeiter aktiv in den BGM-Prozess mit einzubinden. Verschiedene Aufgaben im Rahmen der Betrieblichen Gesundheit können an die Mitarbeiter delegiert werden. Möglichkeiten gibt es hierbei zur Genüge. Ein Mitarbeiter kann beispielsweise einen Gesundheitsvortrag zum Thema Bewegung vorbereiten und diesen präsentieren, ein anderer Mitarbeiter soll eine aktive Pause organisieren und wieder ein anderer Mitarbeiter soll ein Logo für das interne Betriebliche Gesundheitsmanagement erstellen.
Trotz alledem sollte die Führungskraft beim Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement einen gewissen Wissensschatz aufweisen. Sich hierbei Wissen anzueignen, zum Beispiel durch eine externe Beratung oder über speziell für Führungskräfte konzipierte Online-Schulungen, ist absolut empfehlenswert.
Es zeigt sich also, dass Gesundheit in hohem Maße eine Führungsaufgabe darstellt. Dieser Führungsaufgabe kann ein Unternehmer, Geschäftsführer oder Vorstand mit zeitsparenden Maßnahmen absolut gerecht werden.
Der Return-of-Investment für Führungskräfte
Führungskräfte schaffen durch die aktive Beteiligung als Coach im BGM-Prozess einen unglaublich hohen Mehrwert für das gesamte Unternehmen.
Immer mehr Mitarbeiter leiden unter psychischen Erkrankungen. Burn-Out ist schon heute eine der häufigsten Erkrankungen innerhalb eines Unternehmens. Durch die aktive Fokussierung der Führungskraft auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter besteht die Möglichkeit das Risiko der Mitarbeiter für psychische Erkrankungen zu reduzieren. Verstärkt wird dieser Prozess, wenn man den Mitarbeitern in regelmäßigen Abständen die Wichtigkeit Ihrer Aufgabe für das Unternehmen wertschätzend und ehrlich bewusst macht. Ein gesundes Verhältnis aus Fordern und Fördern vonseiten der Führungskraft kann die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter steigern, Ihre Motivation verbessern und die emotionale Bindung an das Unternehmen erhöhen. Der daraus entstehende Effekt ist eine höhere Arbeitsleistung, Produktivität und eine geringe Fluktuation, welche wiederum das Image des Unternehmens fördert.
Für jede Führungskraft ist der wirtschaftliche Faktor von großer Bedeutung. Durch die oben beschriebenen Effekte auf die Mitarbeiter sinkt die Fehlzeitenquote, was wiederum bedeutet, dass man Ersparnisse im Bereich der Lohnfortzahlungskosten und Produktivitätsausfälle erzielt.
Zukünftig bedeuten diese Aspekte für ein Unternehmen, einen klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten zu haben. All das sind Argumente, die klar machen sollten, wie wichtig die Führungskraft als Coach ist.
Fazit zur Führungskraft als Coach
Eine Führungskraft muss heutzutage sehr viele Aufgaben wahrnehmen und trägt eine hohe Verantwortung. Allerdings ist der Ansatz, sich nicht für das Betriebliche Gesundheitsmanagement verantwortlich zu fühlen, kein zielführender. Es sind nicht alle Prozesse des BGM delegierbar. Die Führungskraft ist der Hauptverantwortliche für die Entstehung einer ganzheitlichen gesunden Unternehmenskultur. Lebt die Führungskraft Gesundheit nicht vor, werden die Mitarbeiter nicht folgen und nur wenig Akzeptanz für das Thema Gesundheit mitbringen.
Dabei sind die Führungskräfte gefragt, sich aktiv mit dem Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement auseinanderzusetzen, sich Wissen anzueignen und das Thema mit anderen Schwerpunkten wie Digitalisierung oder Industrie 4.0 gleichzusetzen. Häufig reichen kleine aber feine Techniken des Coachings aus, um einen großen Effekt bei seiner Belegschaft zu erzielen.
Die Führungskraft genehmigt das BGM, treibt das BGM voran, schafft Zuständigkeiten für das BGM und trifft die Entscheidungen für eine Ausweitung des BGM. Damit ist festzustellen, dass Betriebliches Gesundheitsmanagement Führungsaufgabe ist; die Führungskraft als Coach ist essentiell und ein leistungsfähiges BGM ist ohne die Führungskraft kaum möglich.
Der aufgeführte Return-of-Investment sollte für jede Führungskraft Anreiz genug sein, um sich am BGM-Prozess zu beteiligen.
Der Work-Ability-Index (WAI), auch Arbeitsbewältigungsindex genannt, ist ein Fragebogeninstrument zur Bewertung der aktuellen Arbeitsfähigkeit eines Mitarbeiters. Der Fragebogen wird heutzutage weltweit als qualifiziertes Messinstrument im betrieblichen Arbeitsschutz sowie dem Gesundheitsschutz, mit dem Ziel der Erhaltung, Wiederherstellung und Förderung der Arbeitsfähigkeit eingesetzt. Ebenfalls kann der WAI als ein Frühindikator für Lebens- und Arbeitsqualität, Fehlzeiten, Effizienz und Effektivität von Interventionen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement fungieren.